爱华网经过20多年的高速发展，民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。
然而中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个温州民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而温州民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理.
民营企业如何尽快完成这一治理整合和提升？中慧民企治理咨询专家团首席专家曾水良提出：民营企业必须通过体制和机制创新，尽快完成从劳动密集型向资金技术密集型的产业转型，从封闭走向开放的现代企业股权结构转型，从传统家族管理向现代企业管理转型，并切实提升企业管理者素质、企业核心竞争力、企业的管理水平、企业综合效益和社会影响力，将企业“做大做强做久”，才能真正实现民营企业的可持续发展和基业常青。
转型期企业家社会责任的治理：民营企业的高速发展受益于国家政策的改革开放，而民营经济毋庸置疑将会成为二十一世纪中国经济发展的主导力量。在促进劳动力就业、提高居民生活水平、增强国家经济竞争力等方面，民企将继续发挥重要的作用。与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。
社会责任感是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为员工所接受的共同观念。笔者认为，民营企业价值观的修炼，正如前面所提到的那位老总坦言：我致力于企业的可持续发展和基业长青，不再仅仅为满足自身的需要，而更多地体现对企业员工和社会群体的责任，提高产业化发展水平，为国家谋求利益。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。民营企业发展到较高阶段后，树立为社会作贡献、为国家谋利益的企业价值观，将焕发巨大的生命力。相反，当企业行为损害国家利益，偷逃税款、触犯律法，必将受到应有的惩罚。目前，构建社会主义和谐社会的发展观，对民营企业的发展提出新的要求。做到保护环境，坚持可持续发展；文明经商，以诚信立足社会；以人为本，劳动关系协调和谐；回报社会，增强社会责任感。积极的企业价值观对铸造企业之魂、凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每一位员工为实现企业目标而努力。只有这样，民营企业才能真正壮大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
转型期企业家理性文化的治理：大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。构建以“德报人类、力创未来”为核心，包括价值观、人才观、经营观等在内的庞大的理念体系，丰富提升了企业文化内涵，充分体现了“致富思源、富而思进”的思想。政府搭建平台，进行政府体制改革，加快对外开放的步伐，创造吸引更优秀的人才进入民营企业的体制环境。民企老板缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。说得更明白是一种文化素养、一种理性思维、一种人文精神、一种基本的道德感，是一种深层次的哲学。哲学思想才是民企转型治理整合的关键障碍。
转型期企业管理结构的治理：大部份民营企业老板都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的管理观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的管理思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。民营企业惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。
转型期企业利益分享的治理：在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。从独占利益、独家决策转型到学会与人分享，分担投资风险，上市、引进国外战略投资等一系列的合作方式。与人合作不仅是引入资金，还应包括引进投资者的决策理念，毫无保留地与人分享自己的盈利能力，提高增强对资源的整合能力；产权由私人独资或家族独资转向资本社会化转型。温州民企要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激发了企业员工的创造力和同舟共济的使命感。学会同社会、企业员工、人才分享利益必须具备平衡心态要双赢，以至多赢的理性思维。
资本社会化不仅导致了企业管理的革命,而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约,将资本,管理和技术有机结合起来,使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业,能够形成合理的治理结构,使企业的经营管理决策更为合理化,科学化。
民企治理专家曾水良认为，资本社会化的具体实践就是股份制,公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任;股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人,家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的,公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性,使公司的资产更开放,扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。
转型期企业产业结构的治理：产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位；以温州民企，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集的“小商品”生产和家庭工业，打火机、眼镜、五金等，先天的产品附加值较低的密集型产业链条造成了温州民企的产业结构转型障碍。
温州民企都应好好审视自己的企业、治理产能过剩优化产业结构，产业是否真的有竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。加快提升传统产业，发展高新产业。温州将重点实施“关键共性技术攻关”工程，力求突破传统产业的重大共性技术瓶颈。强化环境保护是国家兴旺、民族强盛的重要手段。淘汰一批官员、淘汰一批企业、淘汰一批产品是当务之急。环境政策的强化必须强化对官员的考核与监督上。淘汰一批企业，让污染企业成过街老鼠，淘汰一批落后产品是提升企业产业结构、提高产业科技含量的重要手段。
转型期企业核心竞争力的治理：核心竞争力转型是企业可能面临最痛苦的转型治理。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的，巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。
