爱华网郎酒集团的业务经理王立建似乎对公司的组织变革已经习以为常：“自我2010年进入郎酒工作之后，每年都会变一次，包括人事组织、财务报销制度等。” 不过，他也承认，今年的变化与往年有所不同，“这次玩得比较大。” 2013年1月，郎酒集团启动了一场涉及6000多人的营销组织变革，将其“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。 此前，在矩阵式的营销组织结构运营的六年中，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。 立下汗马功劳的矩阵要退场了。 矩阵革命 2006年，郎酒集团调整营销组织，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的前提下，营销总部（销售公司）分设几大品牌事业部，分品牌运作。 经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。 “郎酒想抢占更多的价格空白档位。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构是为其群狼战略服务。 当时，茅台、五粮液持续提价，走向800元以上的高端，300~800元的价位区间出现空档。而“一树三花”的郎酒香型齐全，品牌多样，具有迅速抢占空档的条件。“多品牌事业部则能够确保资源在各品牌的平等投放。” 白酒营销专家李童也认为：“在新品牌的推广期，多品牌事业部可以分担较为繁杂的品牌事务，有利于快速扩张。” 新品问题 不过，即使设置了品牌事业部，也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。 2012年的渠道变革中，原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理，五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区，总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来，五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比，不但不好卖，总量还小，所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。 郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头，销售团队更习惯于卖红花郎，而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务，但如果某个品牌没有完成任务，也可以用其他品牌（比如红花郎）超额完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任务。 “以前的任务比现在更容易完成，东方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好卖，那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称，以前考核的强制性不大，大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。 直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核，五个事业部的销售有一个未完成，就会扣减20%的年终奖，而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。 “这样我们也能完成，想想办法把新品卖掉。”王立建说。 扩张太快 然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库，至于如何帮经销商降低库存，甚至于终端的动销，王立建或许没有那些老业务在行。 “每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量，事情比较多，要会协调；尤其是如何帮助经销商动销这方面，对城市经理要求比较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理，现在有多少？一千多了吧。” 凡是采取矩阵式管理的营销组织，由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标，并对接沟通多个部门，更要随时面对多任务的工作场景，因此对个人要求非常高。 同样采取矩阵式组织的宝洁，对销售人员的要求就非常高，一般会招聘习惯于多任务作业（类似于学校多科目）、善于理解分析他人沟通语境、容易同步品牌发展需求的大学尖子毕业生。一般来说，以当前收入为首要追求、做事容易从自己角度考虑、习惯直线思维而不堪多目标重负的人员不适合矩阵式管理。 “国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。 “反正压货呗，业绩完成了，他们就有提成，有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核，虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理，虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发，面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑，仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商，不管经销商库存有多大。 由于不堪业绩压力，这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。 2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。与此对应的是，经销商普遍反映压力较大。而到了2012年，则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%，重新考核。 “我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”，然而在企业快速扩张的同时，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限，当增速放缓之后，如果不进行适当的调整，问题与矛盾只会更加明显。 看来是不得不改了。 重装上阵 按照新的组织架构，原有的大区被取消，五大品牌事业部为主体的“准公司”将各自分别组建自己的销售队伍，形成品牌事业部—办事处—城市经理三级的垂直管理。 在郎酒内部人士看来，这次变革是企业发展到一定阶段，“自然而然”的改变。 渠道深耕 李童认为，不仅是郎酒，整个白酒行业也将结束高速增长期，以前的销售增长将转变为利润增长。“在快速扩张之后，垂直式的管理更适合于渠道深耕。” 对此，身在一线的王立建或者感受更直接。尽管现在还处于调整期，很多工作尚未正式开始，不过王立建并不觉得压力减小了。“以前要在五个地方浇水，每个地方浇一壶，现在一个地方浇五壶。以后做的事情会更细，总的来说工作量应该还是没少。” 即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，适合的渠道深度也并不相同。 在流通品牌事业部2013年度销售工作会上，该事业部总经理王勇军表示，2013年的销售重心将实质性下沉，精耕县级—镇级—村级市场。 该事业部主要产品多为中低档价位，下沉到村级市场可能是更合理的选择。不过对于其他事业部而言，一般只需要下沉到县一级。如果仍然是矩阵式的管理模式，则很难下沉到村镇级市场——这也是宝洁被人们所诟病的地方。
垂直式的管理也会丧失一些固有的优势。“以前资源整合的优势没了，比如进店的时候，五个品牌事业部的产品可以一起谈。现在分开了，则需要一个个地去谈。”王立建认为。 不过让他更担心的是事业部之间的矛盾：浓香型的郎牌特曲价位在100元到300元之间，而流通品牌事业部的不少产品也正是在这个价位。在以前，每个产品都有计划好的任务，“现在就是直接竞争了。” 人事问题 与王立建相比，老何则比以前清闲多了。去年，他是中部某省办事处的总经理，担着五个品牌事业部共4亿元左右的销量任务，每天忙得不可开交。现在，他只需要负责某办事处一个品牌8000万元的任务。有了更多的时间，他没事就找朋友喝茶，或许是消遣，或许是其他。 “这种大规模的组织变革，肯定会带来不少‘大官小用’与‘小官大用’的情况。”周经理判断说。 以前郎酒集团一共约有55个办事处；而根据新的组织架构，除规模最大的红花郎事业部外，仅新郎酒和流通品牌两个事业部加起来就有57个办事处（或联络处）。 一位郎酒的内部人士也承认。“总的人员没有增加，但（领导）岗位增加了。” 尽量郎酒销售公司总经理付饶承诺“不裁员，不减薪”，但王立建却称“实际收入会少3万多”。“工资是没降，但费用报销额度降了一半多，年终奖基数也降了一半以上。” “（营销制度）估计还得改。”王立建说。 （文中人物王立建为化名）
