爱华网最近，各大媒体刊登了光明乳业前任掌门人王佳芬《新鲜：我和光明15年》一书事宜，详细描述了王佳芬和光明乳业15年的相处“生活”，其中“新鲜”战略是王佳芬的得意之作，但也是让光明乳业现处于尴尬地位的原因之一。新鲜战略到底是否正确？时至今天，新鲜战略能否带起光明乳业的崛起，这不需要我们正面回答，只看市场就能得出答案。
新帅郭本恒上任后，实现了“开门红”，销售总额同比增长不少，也让光明重燃占据行业霸主的战火。光明常温奶的发力，酸奶“明星产品群”战略的启动，都让人感觉到，光明乳业，似乎开始复苏，开始崛起。
将来，光明乳业，继续新鲜酸奶的深入还是常温奶的挖掘？
我们通过回顾光明的前世，正视光明的今生，展望光明的未来。总结光明的成败得失，从专业的眼光分析光明乳业的品牌发展，希望能够对光明和整个行业有一定的启发。
曾经的光明：风光无限
始建于1956年的上海市牛奶公司，到1997年光明乳业有限公司成立，光明乳业一直是中国乳业的排头兵。从光明乳业最初的分散型养牛公司和独立品牌操作，到1997年的正式成立光明乳业公司和股权改革，光明乳业正式走上了发展的轨道，并且在新的掌门人“王佳芬”领导下，光明乳业正式起航了，也正式拉开了光明乳业的成长序幕。
90年代初的光明乳业是一个整合阶段，王佳芬上任后，对企业的内部机制进行大力改革，涉及到内部的组织管理、产品的生产管理、市场的调控管理等，也是在此基础上，显示了王佳芬的工作硬朗作风。之后，光明乳业开始向外拓展，走出了华东，尤其是走出上海，开始迈向全国。但是，光明乳业的国有体制并没有彻底改革，这里面当然会涉及到许多我们不了解的各种权制关系，可是有一点，国有体制的光明乳业在市场的发展中，它的“优劣势”会体现的非常明显。这在后来的市场中就证明了这一点。
在90年代，中国乳业属于刚刚起步发展的阶段，尤其是90年代初期，中国人均乳品消费不足5公斤。这种市场消费的现状也是预示着我国乳品市场发展潜力大，光明乳业正好利用这种市场机遇，开始了快速的发展。1997-2003年，光明乳业是快速增长期，销售额从不足10亿做到了近60亿。光明乳业出现这种翻倍增长的局面，其中有以下几个原因是必然的。
一是中国乳业竞争品牌相对较少
回顾我国整个乳业的发展历史，当初光明乳业是最早的乳品生产企业，跟随其具有竞争实力的乳品企业不多，北京三元、三鹿乳业、内蒙伊利等算是具有一定实力，但是他们当时还没有绝对竞争力。所以，光明乳业在这种市场的竞争中，脱颖而出，并且走在了最前端。
那时，伊利还没有真正走出内蒙古、三元也是只是京城霸主，蒙牛还没有出生，三鹿只是奶粉的骄傲，这种局面下，光明乳业很自然的走在了前面。
二是中国的乳品消费市场开始增长
随着我国经济的不断增长，乳品消费量逐步增加， 1993年人均消费量为4.8公斤，1995年为5.3公斤，1997年为6.3公斤，1999年为6.7公斤，2003年为9.69公斤。这种增长趋势的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应，经济增长，人们消费水平提高，健康意识增加，对乳品的认识和消费也是逐步加深。
改革开放后的20年，人们正处于一个消费的“发泄期”，因为改革开放后的10年是消费的“憋闷期”。虽然提出了改革开放，但是很多的体制还是计划经济，消费者即使有消费的欲望，但不能够在市场中自由的实现。经过20年的发展，市场经济提出来了，消费变得自由了，市场相对自由了。光明乳业又经过了这种时代的变迁，等到进入21世纪后，光明乳业的春天也来了。所以，实现了销售的突破和翻番。
三是光明乳业品牌的强势传播
光明乳业迈向全国市场选择了央视，品牌传播非常强势。
1999年11月8日，光明第一次参加竞标，此后连续参加了3次，选的都是中央台的黄金段位，广告语“百分百好牛产百分百好奶”逐渐深入人心。2003年，光明以9287万元夺取了2003年中央台的乳业标王，完达山以1980 万元次之，伊利以1940万元屈居第三。此次招标的完成，也充分显示了光明乳业的战略目标，希望能够通过央视平台，加快品牌发展，成为真正意义上的中国第一乳业品牌。
并且，光明乳业启用世界跳水冠军，具有“跳水王子”美誉的田亮作为形象代言人。在这次的想象代言人选择上，光明乳业做的非常贴切，把光明的健康品质与田亮的阳光形象相结合，给消费者留下美好的品牌形象。
四是公司战略的方向调整
自从王佳芬接收光明后，就一直在寻求改革，怀着做大、做强光明的强烈目标，积极拓展光明乳业的市场发展。从1995年开始，光明就立志实现“全国一片光明”的战略目标，为了实现此目标，开始聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为上海地区仅占３０％，而华东及华东以外地区占到了７０％。在全国各地，光明乳业有２０多个生产基地，在１２个省实现了产销本土化
这种战略调整实现了光明乳业的扩张，增强了整体的市场占有率，随之，总体销售额也是逐步翻番。虽然事后的光明出现了危机，变得被动，市场直线下滑，很多人认为是“轻资产战略”惹得祸。但是，我们以客观的态度来看，这种战略的调整和发展，从逻辑中是没有任何的失误。它减轻了企业固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，是企业进行大规模发展的一个重要战略。如把光明危机的损失原因追加到“轻资产战略”上面，那是太极端，不具说服力。
这种战略的调整，使光明乳业从一个区域品牌走向了全国，实现了光明的品牌扩张。
危急中的光明：株连九族
正当光明实现60亿销售大关后，准备再接再厉，争取更大的突破时。2005年6月，河南郑州电视台经济频道报道光明山盟乳业“回炉奶”事件，一时间，各大媒体进行转载，“回炉奶”事件开始进行蔓延，不久又报道光明乳业“早产奶”事件。接着，“回炉奶”燃烧到上海光明、杭州光明，并延展到全国光明。就这样，一场暴风雨式的“回炉奶”风波把光明乳业拖入了低谷。
全国人民都认为光明牛奶就是“毒牛奶”，变质的牛奶，光明乳业成为了“坏牛奶”的代名词。接着，光明的股价急剧下滑，股民对光明乳业失去了信心。光明乳业内部员工及管理人员也是人心惶惶，不敢面对媒体和社会，造成了光明内外受困的局面。
这场危机让光明品牌损失严重，失去了甩开伊利、蒙牛的机会，造成了与竞争对手越来越远，可以说，元气大伤。这次事件的发生和后果，都是光明高层领导所没有料到的，用王佳芬自己的话说，超出了我对所有商战的预期。这场危机的影响至今存在，打开一些媒体网站，还会出现关于光明“回炉奶”的事件新闻，采访消费者，还会记得光明回炉奶。关于光明危机事件的发生和处理，都反映了当时光明乳业没有做好内部的管理和外部的沟通。
对于这场危机的事件，已有很多专家、学者、圈内人士进行评判分析，集中一点就是光明没有处理好危机公关事件，贻误时机。最终，导致光明乳业损失惨重。总结其原因，主要有两个方面。
一是光明内部的管理不完善
企业发展最关键的是离不开人员的管理和应用，光明乳业由原来的一个上海区域品牌走向全国市场，其中，人员的增加和管理至为重要。光明的轻资产战略实施后，通过技术、品牌的转让获取了利润和市场，但是公司内部的管理缺乏统一性，上海光明与各地分公司的光明公司没有按照“中央集权制”的管理方法统治。这其中当然有合作的谈判事宜，但是，归根结底，上海光明只顾做大外部的市场，忽略了各个公司的内部管理，结果导致生产的管理不严格，出现“回炉奶”和“早产奶”现象。
光明的“轻资产战略”虽然和麦当劳、肯德基的管理模式不一样，但是有个共同点，生产技术的输出是相同的。既然是同样的技术管理怎么会出现后来的“回炉奶”，这就体现光明乳业内部管理的不严格、不规范、不根本、不彻底，分公司为了赚取利润，在产品生产上面做了手脚。
二是光明外部的危机公关不及时
我们可以看到任何一个大企业在出现危机公关事件时，都是不惜代价，快速及时的与媒体沟通，与消费者沟通，争取大事化小，小事化了。三菱汽车、惠普打印机、肯德基等国际大企业，都曾经发生过危机事件，他们采取的是敞开沟通、配合媒体。反观光明乳业，在“回炉奶”事件后，高层领导没有及时出面摆平，而是回避媒体，采取了沉默。以至后来，各地政府质监部门强迫光明领导出面，给予消费者一个交代，但是光明仍然不是很配合，坚持自己的观点。可是，光明下面的公司经质监部门检查，的确出现了问题，这也是光明管理松散，不知详情所造成的。
光明的危机公关事件如今成为了一个反面的教材，处理不当，品牌遭殃。事实证明，光明乳业的确是因小失大，“一个臭鱼满锅腥”，纵使光明品牌受损。如果当时光明能够主动及时的查清事实真相，给予媒体和消费者一个坦诚的交代，后果不会像现在这样严重。
现在的光明：卧薪尝胆
经历“回炉奶”事件后，光明在关键的05年失去了强势发展的机会。也就是在这一年，蒙牛“崛起”了，全国范围内的推广“超女运动”，使蒙牛实现了名利双收。仅酸酸乳一支单品就卖掉了几十个亿。更为关键的是消费者把购买意向和品牌认知投向了蒙牛和伊利，认为光明品牌的牛奶已经不是好牛奶了。也是在这一年，光明的整体销售和品牌美誉度骤然下滑。也是在这一年，内蒙双雄蒙牛、伊利，赶超了光明，登上了乳业第一军团的宝座。
光明危机事件后，接着两年内，王佳芬退居一把手，直至郭本恒上任。新一届光明掌门人上任，郭总的上任给光明带来一种务实的作风、创新的管理、清晰的营销。他认为光明要用3-5年的时间来复苏，可以定到07-08年。而2009年则将是光明乳业的腾飞之年。在光明乳业总裁郭本恒的棋局中，其目标已经不单单是要唱响“复苏—成长—腾飞”三部曲，还要让光明实现“全国一片光明”的目标，决胜乳品领导地位。为了实现这个目标，郭总继承了王佳芬前辈的“新鲜战略”，义不容辞的在新鲜上面做文章，在酸奶上面下功夫。志在必得的开发新鲜低温产品。
