爱华网实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。近几年来，扁平化管理在工商银行系统决策层中的重视程度越来越高，一些分支行也作了许多有益探索，取得了不少较好的效果。然而，由于种种原因，扁平化经营管理改革的深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远不能适应最大限度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强市场竞争力的客观需要。其中有许多问题很有必要深入探讨，而弄清二级分行扁平化经营管理的主要特征和基本原则就是重要的切入点。
一、扁平化经营管理的主要特征和基本原则
所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。
扁平化经营管理的主要特征，是精炼了经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。主要有：
一是扁平化管理思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一个人都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。
二是扁平化管理市场反应较快；也避免因为层级过多，员工发挥余地较小、成长速度慢。
三是这一切旨在快速响应不断变化的市场需求；减少政策执行中效能传递流失。
四是扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式。缩短业务管理路径和通道，实际上它是对“层级”管理体制下的业务流程的再造，直接关系到商业银行的内部组织架构等诸多生产关系范畴。
扁平化经营管理的基本原则，主要有：
一、适当性原则。一是扁平化经营管理的内容要适当。从国有商业银行的角度考察，在一些内部资料和决策层传递的关于“扁平化”管理的信息中可以看出，目前实施“扁平化”管理一般对基层支行的车辆、维修、财务、人员管理等二线和基础性管理方面要求的较多。这种要求肯定是“扁平化”管理方面的重要内容，从可操作角度看，也比较容易。
但这也肯定不是“扁平化”管理的核心内容。作为金融企业，国有商业银行实行扁平化经营管理的主要内容应当是以产品营销通路缩短和加宽为导向的业务流程管理。只有在业务流程管理的路径和管理的宽度上进行全方位的重组，才能增强整体竞争力，才能实现效益最大化目标。二是扁平化经营管理的幅度和宽度要适当。从商业银行经营管理组织、协调和指挥的效能上考察，一般来讲，在组织、协调和指挥能力足以胜任的前提下，营销路径越短和通道越宽，管理幅度和宽度越大，其营销和管理效率也将越高，效果也将越好。但是，行长们的精力和时间是有限的，营销、管理的能力大小不同，各个区域的高端客户也有多少之分。只有因地制宜、因人制宜制定适当的营销路径长度和通道宽度、管理幅度和宽度，才能确保扁平化经营管理效用的最大化。三是扁平化经营管理的后台业务处理和各项管理职能集中的程度要适当。应当根据后台业务处理和各项管理运作手段的科技化、智能化水平，以及上级行所设置的部门数量，需要本行完成管理工作的高度和深度、上报报表和调查材料的数量与质量，来确定本行后台业务处理和各项管理职能的集中程度，以确保扁平化经营管理的高效安全运行。
二、效益性原则。现代商业银行的经营目标，就是追求利润最大化。这就要正确把握业务发展与经营成本的辩证关系。加强管理成本控制，既是提高效益的重要途径，也是衡量经营管理水平的重要标志。实行扁平化管理，就是要减少管理层次、管理环节和管理人员，调整优化经营管理人员结构比重，强化经营职能，降低管理费用，有利于扩大盈利。
但是，商业银行盈利的决定性因素是业务发展。现在，客户对银行服务效率的要求越来越高，哪家银行信息灵、反应快、效率高，赢得的客户就多，带来的效益自然就多。实行扁平化经营管理，其着重点是对优良客户的营销缩短路径和扩大通道，着力点是根除职能重叠、效率低下的弊端，建立上下联动、灵活高效的运行机制，提高工作效率，提升银行形象，赢得更多客户，赢得更多业务，赢得更高效益。
三、安全性原则。追求盈利性与安全性的有机统一，是商业银行开展经营管理活动的永恒主题。实行扁平化经营管理，有利于提高经营管理效率，有利于增强市场竞争力，有利于扩大经营效益，这是毫无疑问的。但是，随着管理控制职能的上移和管理控制层次的提升，也扩大了管理控制的距离和半径，从而在一定程度上加大了对基层网点和人员监督管理的难度。在实施扁平化经营管理中，必须认真坚持安全性原则，合理确定二级分行管理控制的距离和半径，并切实加强和改善管理控制工作，确保扁平化经营管理的顺利进行和各项业务的快速健康发展。
