爱华网一、二级分行经营管理扁平化的总体目标
围绕二级分行为基本经营核算单位这一基本点，构建新型的市场营销体制、管理运作机制、信息沟通机制和考核激励机制，实现五个目标：
一是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，在提高资产质量、加强风险防范的同时，加快全市重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张。
二是削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力。
三是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率。
四是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险。
五是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体获利水平。
二、二级分行经营管理扁平化的基本思路
二级分行经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。
1、营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。
2、组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行、支行、分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行、支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。
3、业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。
4、内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
三、二级分行扁平化经营管理的架构体系
1、组织结构扁平化的架构
（1）二级分行的组织结构
从大的方面讲，划分为三大块：市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门。
市场拓展部门，包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、信贷管理等部门。
业务管理部门，包括办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、信息科技等部门。服务监督部门，包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、后勤保障等部门。
上述三大块部门，在具体机构设置上，要根据“精简、高效”原则，凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。没必要设的机构，应当坚决不设；职能相近、内容交叉的机构，应该坚决撤并。市场拓展类机构可以适当细分，后台管理部门、服务部门、监督部门应当适当综合。
（2）城区支行的组织结构
二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管理部门，实现指挥前移和服务前移。
二级分行在其所在城区可以设立若干个支行（依据城区规模大小及其金融资源规模而定个数），根据城区支行业务规模和效益，将其划分为一级支行和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管理，一级支行与二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行由分理处和储蓄所升格以及目前规模过小的支行降格而成。未升格为二级支行的分理处和储蓄所，由二级分行视同二级支行直接管理。
（3）县支行的组织结构
县支行的组织结构，由三大块组成：一是营业网点（分理处、储蓄所）；二是营业部门（市场拓展部、营业部）；三是综合管理部。
营业网点、市场拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。
2、业务管理结构扁平化的架构体系
为了从根本上解决当前本行组织结构存在的管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、支行（部）各自为战造成营销费用高、基层行班子职责过多、分行职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基层支行及网点一心一意搞营销，大幅降低经营成本，应当按照现代金融企业的标准，构筑“八集中、三归口、一通道”的扁平化管理架构。“八集中”，是指城区网点管理集中、城区人力资源管理集中、城区计划财务管理集中、城区检辅对帐集中、城区信贷管理集中、城区保卫守押管理集中、城区统计报表集中、城区档案管理集中。“三归口”，是指公司业务归口分行直线经营管理、城区个人金融业务归口分行个人金融业务部直线经营管理、城区安全保卫工作归口分行保卫部直线管理；“一通道”，是指行长工作指令直达具体操作员工和员工建议信息直传行长的通道。
（1）营业网点管理集中。把管理营业网点的职能从城区支行剥离出来，由二级分行直接履行管理职能。二级分行成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。
二级分行根据城区一级支行与二级支行（或分理处、储蓄所）业务市场定位的差异性，分别建立城区一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）的绩效考核和费用分配办法，绩效考核直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所），费用分配直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）。
（2）人力资源管理集中。二级分行人力资源管理部门集中统一负责城区支行员工的招收、培训、管理，尤其是要集中负责城区客户经理的调配、使用和管理工作。
（3）会计检辅对帐集中。二级分行成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。
（4）信贷管理集中。二级分行成立信贷管理中心，集中履行城区支行的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。
（5）保卫守押集中。二级分行保卫守押部门负责履行全部城区支行、营业网点有关“三防一保”、守卫押运等职能。
（6）计划财务管理集中。二级分行计划财务部门集中统一负责城区支行的财务费用审核和帐务核算、固定资产管理等职能。
（7）统计报表集中。大力推进统计改革和发展，对行内统计工作岗位进行清理整合，取消部室与部室之间的重复报表，上收支行大部分报表，集中由分行计划财务、信贷管理和其他有关部门提供数据，统计上报。
（8）档案管理集中。二级分行办公室集中统一负责城区支行各种业务档案、人事档案等档案管理职能。
（9）设立指令和建议传递直通车。在特殊情况下，行长可以直接向具体操作员工下达工作指令，以确保指令到位的准确性、及时性。各级行长都应当设立行长信箱，员工有什么好的意见和建议，可以通过行长信箱直达行长，为各级行长进行经营管理决策提供更多更真实的参考资料。
3、营销通路结构扁平化的架构体系
按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。
（1）提升营销层次，高端法人客户以二级分行营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销，列入二级分行领导分工负责的主要工作职责范围。
（2）城区项目贷款集中由二级分行直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。
（3）城区支行（一级支行）主要负责对公存款、储蓄存款（专柜）、各项贷款、中间业务的市场营销。城区二级支行（或分理处、储蓄所）主要负责储蓄存款、中间业务的市场营销。
（4）城区客户经理由二级分行统一调配使用，委派到城区支行（公司客户经理）、二级支行（个人客户经理）开展营销活动。
（5）根据“支行营销，分行审批”的经营理念，城区支行贷款集中由二级分行贷款审批中心负责受理和审批。二级分行建立贷款审批中心，集中个人贷款业务和公司贷款业务审查工作，负责全行信贷业务的审查和贷款手续的办理。
（6）设立市场信息传递直通车。对于系统大户的重大需求，客户经理可直接向二级分行、支行行长室汇报，形成系统大户←→客户经理←→行长的扁平化信息沟通模式。
4、服务监督结构扁平化的架构体系
（1）核算监督集中。建立或完善二级分行事后监督和会计核算中心，集中履行城区支行的资金清算和全辖网点会计结算、储蓄、银行卡等业务的事后监督职能。
（2）信息科技集中。二级分行信息科技部门负责履行全部城区支行、营业网点有关信息科技服务和管理职能。
（3）稽核内控集中。二级分行稽核内控部门负责履行全部城区支行、营业网点有关内部控制的稽核检查职能。
（4）后勤服务集中。二级分行后勤服务中心负责城区支行的业务用车调配和管理、集团大额采购、物品管理等职能。
