爱华网明基打造十大信息系统：E－Channel（电子渠道）、ERP、CallCenter（呼叫中心）、HRM（人力资源管理）、e－Logistics（电子物流）、SRM（供应商关系管理）、e－Order（电子订单）、e－GSR、e－DMS、SFA（销售自动化）、APS（高级排产计划），并通过这些信息化触点的延伸，串合成完整的供应链体系。
明基已经建立相对完整的全程供应链信息化体系，明基的掌门人李耀希望借助高速、透明、通达的信息化通道，实现全球电子产品巨头的梦想，索尼是明基的样板。
明基通过产品的延伸再延伸，来不断弹跳触摸自己的理想目标；与此同时，明基的信息化触点也在延伸再延伸，不断串合供应链的所有节点，锻造完善的供应链体系。
作为明基的E化过程见证者，苏州明基制造总部的ITS主管陈谊德感悟：随着市场经济的发展，竞争已从单纯企业与企业间的竞争，发展成为企业群与企业群之间、价值链与价值链之间的竞争。企业如何协同上下游厂商，以及协同效率，直接决定了企业在市场竞争中的地位。
供应链架构
明基2000年开始着手构建自己的供应链系统架构。原明基ITS主管，现明基逐鹿软件GES事业部主管汪忠田认为，作为一个以市场分销为导向的制造型企业，明基的着眼点始终围绕速度与库存：一方面减少存货损失与缺货损失；另一方面加快对市场的反应速度与灵敏度，加快产品的更新速度，缩短生产周期，节约生产时间与费用。
明基营销总部信息经理周庆渝介绍，对于营销部门来说，信息化主要有三块大的应用，目前明基前端主要有一个接订单的系统（E—Channel电子渠道），它是与明基的工厂直接串接的。然后中间的核心是一个ERP的系统，包括下订单，订单执行，在后台与明基的工厂去整合。接下去在ERP内部就会有库存的管理。经销商的订单接收后，通过电子物流做配送，并进行运输跟踪。整个ERP方向大致如此。
服务这一块包括两大主轴，一个是CallCenter（呼叫中心），在总部这边接听客户打来的电话，进行记录和追踪。另一个是全球维修服务系统，针对客户送来物品的维修状况，进行记录，包括不良率分析等。这是整个售后服务的体系。
内部的营运管理还有HRM（人力资源管理）和工作流、知识管理和住处门户系统，使整个内部流程形成一个e化系统。
E－Channel是明基信息系统中比较有特色的部分，还支持自动向分销商补货的功能。此前，分销商缺货后是向明基工厂下订单，明基仓库里有货时可以调货，没有货时，要重新安排生产排程进行生产，缺货时有发生。通过E－Channel网络，系统可以实时掌握全国分销商的销售经营状况，了解销售机型、数量、销售时段等。这样，通过充分的前期预测，系统就可以自动获悉经销商即将缺货的信息，并为经销商自动补货。今年上线的短信平台，更使这种信息精确到终端销售。
掌控物流配送的全程状态是e－Logistics（电子物流）系统的主要立足点，这套系统一方面与配送仓库作B2B信息对接，另一方面向运输商发送运输委托书，并追踪运输过程中产品的在途状态（经销商何时接收到产品，产品有没有破损，破损的程度等）从而达到订单与配送过程全程跟踪控制。
明基整个完整的供应链系统在2001年左右基本搭建。在明基看来，分销供应链的协同，就是以订单为中心，协调财务处理和物流，从而达到快速定单反应和客户反应。
目前，明基有90％的订单是通过网络直接进行的，整个订单的处理时间只需10分钟，从而可以做到全国任何地方48小时到货。
在汪忠田看来，一个完整的供应链应该包含两个部分：供给端———即采购协同端，以此来帮助企业通过网络形式与供应商协同，完成采购动作。目前明基在此方面应用的是VendorEDI系统。另一部分则为需求端———直面消费者与市场的检验。目前明基为了实现此目的应用的有：e－Channel、e－Logistics、e－Order、e－GSR、e－DMS系统。
汪忠田表示，明基大的目标是做到全程供应链的整合，就是说能将明基的直接用户、经销商、营销总部、制造工厂、供应商以及供应商的供应商，整体形成一条畅通链条，所有产品都可以沿着这一条链走下去，这是整个IT应用的终极目标。明基一直围绕这样的目标导入一些应用，如E－Channel是为了整合经销商，短信系统是为了整合销售终端。一方面每增添新系统，另一方面不断改善原有系统，让整个供应链的连接能够更加平滑。
目前，明基的信息化系统通过统一的门户登陆，形成一体化的平台和用户化的界面。
销售端新应用
明基不断更新自己的信息化系统。目前在销售前端，正在规划和即将应用的有SFA（销售自动化）和加强呼叫中心的呼出功能。
2003年，明基营销将在营销方面重视行业客户，希望提高行业客户在整体销售中的比例，而SFA主要基于销售机会和行业客户的应用。主要关注销售机会、销售活动、费用、客户信息以及合约、报价等售前信息的管理。
周庆渝表示，渠道用户的信息在ERP里面已经有了，但是不会像SFA那么细。渠道不是真正的需求者，它只是销售的环节。而SFA的客户才是真正的需求者，分析他们的数据更有意义。其贡献度和一般的渠道客户迥异。明基的很多新产品如Project就是面向行业客户的，因此针对开拓行业客户的SFA被明基赋予了比较大的期望。
明基原来很多行业客户信息保留在销售人员手中，常常这些人离职，手上跟的单子就没人跟了，公司和客户的关系也因为他的离职中断。新的人员拜访客户又要有一个新的开始，客户容易感到不被重视。
SFA的信息将细化到拜访记录，包括每次拜访的喜好、家庭状况等详细信息。保证信息的完整性。对于一个与行业用户相关的明基工作人员，从前端开始，可以免费从SFA提取现在市场上有哪些标案，哪些要去跟踪，拜访过客户之后回到系统里面记录，包括已经承诺的还有下一次要继续谈的，这样如果下一次去拜访的人不同了，就可以根据这些记录把话题继续下去。成交的过程也会记录在这个系统里面。通过SFA一方面是避免人员流失造成的材料流失，另一方面将资料更直观的整合起来便于分析，同时也增进与客户的关系，因为客户可能感觉被尊重，不用对每一个新来的销售人员都讲一遍一样的东西。此外，还可以更多地体现对客户的关怀。
明基还准备利用呼叫中心做更多的呼出服务。以前的呼叫中心更多的是用于接入服务。汪忠田认为，这个和公司的策略是相关的。明基以前是做DIY（Doityourself）产品起家的，比如DIY产品只要品质好渠道畅通，东西就能卖出去。而现在比如明基卖了joy－book笔记本，还希望用户再买一个joy－bee数码相机。客户对公司的服务满意度非常重要。公司不仅可以有了新的产品之后推销给客户，还可以了解他的使用感受，去改善产品的设计。培养客户忠诚度。随着公司产品的改变，需要越来越多地与客户交流，因此明基才考虑把CTI（电脑电话集成）也整合进来。进行客户关怀和市场调研。
CTI整合以后，可以进行预拨号，那每天的工作就很简单，只要拨号。电话接通了明基这端服务小姐的电话才会响，再去接。可以提升效率。以前一个客户电话进来，必须手工输入对方号码，才能从电脑中调出客户信息，进行应对。而整合之后可以通过系统，电话进来就可以直接在电脑中显示，提高服务效率。
APS协同采购和WMS
明基明年还要做一套仓库管理系统，现有的ERP已经解决了库存数据本身的信息，而明基希望能做到一体式的仓储。也就是渠道的信息从ERP出来之后进入WMS系统，通过仓储系统直接去检货，然后配送出去。这样能够随时了解整个仓库货品的分布状况。
周庆渝认为，这和生命周期管理是类似的。从进货开始，可以根据一定的运算法则来得知物品的摆放，确定最有效率的储位，入库。接到订单之后，根据一些原则（如先进先出，贵重商品、非贵重商品等）让在库房操作的人进行捡货，然后安排出货。主要模块大概是分为：入库、捡选、储库三大板块。
制造方面，明基正在把APS（高级排产计划）引进中国，这部分在台湾原来有应用，在大陆大概在今年年底或明年初可能完成。
汪忠田认为，与传统的MRP（物料需求计划）相比，APS优势在于两方面，一个是速度，MRP一般最多一个星期运行一次，速度没办法快速算出来。此外是约束条件，MRP（物料需求计划）是无限产能，它只能运行物料，产能方面无法考虑，约束条件考虑有限。APS既考虑物料也考虑产能。周庆渝则介绍，APS的输入是销售预测和销售订单，输出就是生产的排产。明年第三、四季度，明基还将上线需求计划系统，在需求端，根据一些算法、历史销售通过很多模型去做预测，甚至可以考虑到市场促销活动可能带来的销售增长，增加数据预测准确性。这些预测再加上订单就会进入APS，进行排产。
明基还在做协同采购，以前的电子采购主要是把采购单用网络发到供应商，供应商通过WEB去确认这样的过程。在汪忠田看来，一个企业真正头痛的往往是JIT（恰时供货）的物料（如笔记本的JIT物料，就包含外壳包装物、冲压体等）。不同型号产品，JIT的物料不同。由于客户的需求一直在变，怎样对JIT物料做存储非常头痛的。明基以前更强调处理PO（生产计划），以后更多会考虑怎样把生产的计划转变为明基对JIT物料的需求计划，然后把计划及时发给供应商，供应商通过网络确认这种需求，把货送回来。要求物料每天可能送四五次。协同采购完成后，明基一个月或一星期发一份PO（生产计划）给供应商，预告采购量，而不是具体时间。采购人员每天更改送货计划，对于每天送几次、什么时间送、送多少，都通过网络送出，将明基的排产计划和供应商的紧密相连。汪表示，这个系统中怎样产生很好的协作关系将是重点。
