爱华网在一个品牌众多但行业本身并不成熟的行业里，经销商网络对于厂家而言是相当重要的资源，但他们通常又是最不稳定的资源。
太阳能热水器行业便是如此，据统计，目前国内的太阳能热水器品牌众多，名列前三位的清华阳光、皇明、华扬的市场份额却均只占约3%～5%，前20位企业累计市场份额也不超过50%。在这种现状下，太阳能热水器行业内的经销商们多如牛毛，可以说，发生在这个行业内的竞争是相当激烈的，任何一家品牌都试图拉大与竞争对手的市场距离，他们对经销商们的抢夺和维护便成了一件共同的“心事”。
这个时候，厂商对经销商在创业指导和教育培训等方面的管理便显得尤为重要，清华阳光正是意识到了竞争形势的严峻，才率先在行业内力促经销商从“坐贾”向“行商”过渡的。
代理商有时是需要洗脑的
在买方市场大行其道的今天，包括服务、配送等在内的“行商”能力正在逐步成为经销商的核心竞争力，而并不是所谓的品牌影响力。
周辉军在这方面有着较为深入的体会。他是清华阳光在青岛地区的总代理，当他进入太阳能热水器这个行业时，生意相当清淡：专卖店每日来店咨询、购买的顾客寥寥无几，一天也卖不出一台。经过观察，他发现很多消费者根本不认识太阳能热水器这种新产品，所以也就很少关注产品信息，更谈不上购买了，时间一长，他对经营太阳能热水器的信心就有些动摇。
这一时期和周辉军有着同样困惑的还有很多经销商，为此，清华阳光首次走出京城在青岛召开了全国的经销商大会，对经销商们进行了市场营销和行业经营方法的培训。
周辉军很有感触地表示：通过这次洗脑般的培训，他开始转变了做市场的观念，不再期望消费者会在买方市场的今天主动上门，而要自己主动走出去，改“坐贾”这种被动经营为主动出击，通过小区促销、广场活动等形式把产品推出去，将“人气”引进来。结果经过几个月不断的推广，购买者便逐渐多起来了，从此当地市场才逐渐打开。
然而，仅有“人气”是远远不够的，人气要转换为最终的“财气”，依靠的多是过硬的后续服务。但众所周知，服务并不是可以凭空产生的，它是需要成本的，这对于部分经销商而言，又是极不情愿的事情。据清华阳光方面透露，总公司虽然要求所有的经销商每年都要为用户提供免费上门免检一次的服务，但仍有部分经销商并不愿意承担为此而增加的成本费用。
从“渠道运营”向“服务运营”转变
在传统的代理体系中，厂家往往希望一级代理多发挥地区辐射作用，通过不断发展下一级的代理商，形成无孔不入的销售网络体系。但是这样做的弊端在于，服务不容易得到保证，而且“战线”拉得越长，越不容易有效管理。
经销商们对此也很矛盾。唐景良是清华阳光在东北地区最大的代理商，目前在自己的区域范围内已有8个专卖店，在发展分销商还是自建专卖店上，他表示，由于精力与财力所限，自建专卖店不可能太多，而发展分销商，虽然一般不会亏损，但对下一级经销商们的管理却并不是很容易的。
对于这种情况，清华阳光市场部经理张永彬表示，清华阳光的渠道政策虽然鼓励和支持代理商在自己的区域做大做强，但并不会要求代理商盲目地追求发展下级经销商。
苏州是连续两年的销售冠军，苏州代理陈晓刚经理根据自身实际情况，扁平化自己的销售渠道，“在苏州，市县级专卖店都是我们直接操作的，这样做可以减少流转环节，缩短流通渠道，使价格更具竞争力。并且，我们设的销售网点比较多，让消费者就近可以买到。”在仔细研究苏州代理自身实力及市场的实际情况后，清华阳光公司对这种做法进行了鼓励与支持。
事实上，厂商与经销商之间是不可能没有矛盾的，在厂商的渠道政策发生变化的过程当中，经销商到底应该做出怎样的选择？营销实战专家尚阳建议，经销商最好的选择，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。优秀经销商拥有最终用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，而通过“服务提供商”的身份对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力，这是一块最具有增值可能的业务群。
例如，几年前对待空调的售后安装，经销商认为费时费力推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而如今安装一台空调的回报，在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。
除此之外，尚阳还建议，经销商们还应该积极开拓周边市场。经销区域的划定存在许多盲点，一个消费品的品牌一般情况下比较难做到在某一区域市场全方位占有。因此，经销商不能局限于自己所在的城市，而应该积极开拓周边市场，开发更多的经销商。
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清华紫光PC事业部的总经理姬浩这几天特别兴奋，他说原计划至少3个月才能建立的销售渠道体系，在一个月的时间内就已构建完成，目前已经有50家分销商与紫光签下协议，成为了紫光的核心分销商。
据记者了解，在紫光的这些核心分销商(或一级代理商)中，有80%是来自于竞争对手，其中很大一部分是同门师兄清华同方的旧部，由于姬浩此前曾在清华同方中担任要职，这一市场动作多少带一些“挖墙角”的味道。
对此，姬浩的解释是：每一个PC厂商的成功，必将带动一批优秀渠道商的发展。而现在PC市场相对成熟，原有PC大厂的渠道体系已经基本稳固，对于一些实力稍弱但有相当发展潜力并渴望迅速发展的渠道商来说，很难突破这些PC大厂家现有的渠道体系而获得较适合自己的发展机会。一位昔日同方的二级代理商向记者表示，由于其上一级的代理商已相当成熟并非常强势，因此他经常对自己的发展方向产生迷茫。而成为紫光的一级代理之后，他最大的体验就是：有了说话的机会。
据悉，紫光在渠道建设上采取“渠道一体化”的策略，对每一个核心分销商，总经理都将亲自沟通，专署设立的部门会提供管理咨询、市场支持等服务，并为其量身定做销售策略，使其相当于紫光PC在全国的分支；而且紫光还推行一个“渠道董事会”策略，让每一个渠道商都有发表意见的机会。这些举措的实施，无疑让这些一级代理商们有了更多的参与渠道管理的通道，从而有机会争取和维护自己的应有的权益。
事实上，目前国内PC经销的市场格局已基本确定，中小代理商生存的机会是有限的，甚至在很多情况下，他们的价值是被忽略的。其实，经销商价值的体现总是相对而言的。他们的价值在很大程度上体现为对厂家的有用性，对谁有用，谁就认为它有价值。对于成熟的厂商而言，往往会团结和掌控其核心的经销商，对于其他级别的经销商，只能是鞭长莫及，这本也是无可厚非的事。但对于“感觉被冷落”的经销商而言，他们显然并不甘心于此。换一个角度讲，对于处于产品市场开拓前期的企业，或许正是这些二三级代理们大显身手的地方，尽管他们因此也会不可避免地承担一些新产品带来的市场风险。
其实机会本身就是双向的，对于急于需要经销商打开市场的企业而言，同样也是机会，而并不只是经销商的机会。如果说渠道永远不会消失，那么经销商就永远有存在的价值，只是服务于谁的价值。现在流行一句电影词：这是最坏的时代，这是最好的时代！这一语意同样适用于PC领域的经销商们。
