爱华网跨渠道品牌延伸是应该品牌延伸之大忌，因为进入的完全是一个陌生领域，母品牌在原有领域积累的技术资源、渠道资源、人脉资源基本上得不到任何的继承和发扬。这也是海尔药业腾飞无力，96年至今在市场中一直是默默无闻的症结所在。
海尔药业是海尔集团第二阶段即多元化目标实施阶段的有机组成部分，但这种“借腹生子”跨渠道品牌延伸策略并没有为海尔带来应有的收益，反而让海尔药业在药业领域举步维艰，海尔药业在家电领域的强大号召力并没有得到有效移植。
其实出现这种原因也不难理解，因为跨渠道延伸本来就产生诸多障碍，是品牌延伸里最大的一个陷阱。
首先资源缺乏有效的整合
跨渠道延伸唯一能得到整合资源的就是品牌知名度和名称，其他诸如技术资源、人力资源、关系资源、渠道资源，都得不到有效的嫁接，都要从零开始。而这几大资源实际上是最难建立的和打造的，需要一个长时间的积累和沉淀的，并非象品牌知名度一样，通过广告可以短时间达到。
如团队资源，一个企业的发展、产品动销很大一部分原因来自团队的执行力，而一个好的并非一朝一夕之功，需要企业通过不断的培训、磨合、实践而造就的，并不是企业出高薪资、高待遇所能带来的，因为高薪资、高福利只能招揽优秀的人才，一般很难招揽优秀的团队，即使是团队加盟，也会产生诸如小山头、文化障碍等诸多原因。
还有一个就是渠道资源，在渠道为王的今天，一个产品能否顺利进入终端，掌控渠道非常重要，如海尔其渠道全部集中在家电领域，虽然在家电渠道可以呼风唤雨，甚至可以以断货作为要挟。海尔之所以能有如此底气，主要是依靠两点，第一是品牌号召力，第二是强大的销量作为支撑。
而海尔在药业领域则完全是一个新进品牌，虽然有海尔强大的品牌作为支撑，但是渠道看重的不是母品牌，因为渠道、终端更多的是看销量和所带来的利润，只要没有销量和利润作为支撑，想要获得渠道、终端的支撑基本上不大可能。即使在初期仰仗母品牌获得一定的谈判筹码，获得一定资源，但只要终端不动销，这些谈判筹码马上就会归零，资源也会照单收回。
其次是违背了数一数二战略
每个行业最有话语权的是前三甲，如可乐是百事和可口、牛奶是伊利、蒙牛、光明，而进入一个完全陌生的领域，特别是在已经成熟的领域，基本上都已经有固有前三甲所占有，而海尔药业要想在药业领域一展拳脚，基本上很难。
虽然其进入的是一个细分市场，但是只要有利可图，一定会引来药业巨头的围剿，而如果是一个很小极度的细分市场，市场规模和利润空间有限，这样有违背了品牌扩张（增加利润、扩大销售）的最初目的，得不偿失。
最后是扬短避长，以己之短攻敌之长
海尔无论是从技术还是各方面资源都是在家电领域，药业对于海尔来讲，基本上是一个门外汉。进入药业领域，对于海尔来讲，基本上是扬短避长、以己之短攻敌之长，范兵家之大忌，很难想象处于这种局势下，海尔能大获全胜或者是在药业领域高歌猛进。
表象看，海尔药业拥有海尔这一品牌利器，但任何市场竞争或者是战争一定是整体对比优势的集中胜出，方能立于不败。但在海尔药业团队、技术、渠道、人脉资源都处于劣胜的情况下，基本上不用打局势已经很明朗。因为只要药业巨头一围剿，海尔药业基本上处于攻防失措的困境。
后记
海尔这个品牌无疑是国人的骄傲，也是家电领域的一块金子招牌，但是在药业领域，海尔还是一个新近品牌，一个门外汉，任何的时候，千万不能为了扩张而扩张，一定要坚持在资源得到有效整合发挥的基础上才能适时亮剑，否则只能是适得其反，事与愿违。
