爱华网市场经济发展到现在，渠道商拥有多元选择的机会和权利，单单依靠价格差异的渠道策略不足以保障渠道体系的稳定、更不能充分激发渠道商的能量。本文指在通过寻求一种战略联盟式的渠道体系，将渠道商的发展纳入到制造商的管理体系中，使该体系在帮助渠道商成长的同时，让渠道商愿意且自觉的去维护制造商的利益，从而将制造商帮助渠道商发展、渠道商围绕制造商的政策执行、促进制造商成长制度化，最后形成双赢的局面。 一、 背景 2003年12月，A公司——一家从事品牌电脑生产、销售的公司经过周密的策划，在宁波地区制定了如下的渠道策略： 1、 以吸引目前做兼容机的商家为渠道发展的目标对象。近年来，品牌PC与兼容机的价格日益接近，宁波市场的品牌PC与兼容机的销售态势朝有利于品牌机方面演变，目前品牌机与兼容机的销售比例约为5.4：4.6，并且品牌机以每年倾占兼容机10%左右的市场份额增长，因此，市场上现在大部分的兼容机商家面临转型——向品牌机、数码产品销售等方面转型。然而由于著名的PC品牌如联想、方正、华硕等的渠道体系都已基本成型，新的商家要想加入，难度较大——条件比较苛刻；同时，A公司由于在行业内没有知名度，想吸引那些拥有成熟经验、具有较强的实力的品牌机渠道商拥有不小的困难，因此，A公司与这些需要转型的DIY商家拥有了共同的利益出发点。 2、 提供装修支持。A公司为了迅速的打开市场局面，决定斥资先行为有潜力并且愿意经销A公司产品的商家提供装修支持。 3、 提供多重激励手段相结合的渠道策略体系。提供渠道商的利益有：（1）代理产品的正常差价。（2）完成销售指标的返利政策，销售额的3%，其中月度、季度、年度各占1%。（3）销售额1%的模糊返点政策。主要是为了让商家配合厂家的促销活动、按照厂家的要求出样等。（4）鼓励商家兼做售后服务，给予每台80元的售后服务费用补贴。 在这样完整的渠道策略的指导下，宁波地区经过区域经理叶飞等人的努力，先后有11家商家加入A公司的渠道商行列，A公司按照自己的承诺及时对这些商家进行了装修。
2004年5月，A公司发现：这11家渠道商中仅有3家半年来持续在进货，其它的8家都是只进了一批货就再也没进过货了，更有4家只进过两台样机。因此，基于这种状况，公司高层一致认为既然这种提供装修的策略实际效果和资金的使用效率不佳，并且企业也需要控制费用，所以制定了以后哪个渠道商需要装修，必须先提出申请，并且在累计进货量达到一定数量才能批准的装修策略，当然对于其它的政策没作出任何的改变。
2004年8月，A公司在宁波的渠道发展极其不顺，没有真正新增一家渠道商，更谈不上渠道体系的有效建立，可以想象对于品牌知名度不高的产品（品牌拉力近乎零的产品）在基本的铺货率都有问题的时候，销量自然是惨不忍睹。
叶飞描述完这些大致的情况，向伍成全——业内著名的咨询顾问问道：“您说，为什么我们公司的渠道发展是这么举步为艰呢？”
二、 分析
伍成全首先将叶飞遇到的问题细分为二个方面，分别在调研后作了如下的解读：
1、 为什么当初拥有装修支持的时候，尽管渠道商发展迅速然而却效率不高呢？
主要的原因在制造商与渠道商的认知存在根本的分歧。在制造商看来，这些商家的DIY做得不错并且其主要负责人有对DIY生意越来越难做的忧患意识以及想转型经销品牌PC的意愿，因此认为他们有一定潜力并先行对他们进行装修，这样对A公司的产品推广肯定非常有利。然而，对于渠道商而言，经销A公司的产品只不过是一次尝试，既然制造商提供免费的装修，自己又不损失什么，况且有了装修肯定也会对销售有一定的帮助，即使销售情况不理想或者以后碰到更好的机会也完全可以轻轻松松的退出，何乐而不为？渠道商普遍的这种心态，导致他们没有仔细思量该不该经销A公司的产品、如果经销A公司的产品应该如何来运作？这种没有思量和没有作好相应准备的选择，为渠道商的流失埋下了隐患。何况当真正开始运作A公司产品的时候，发现销售远没有想象中容易，品牌电脑的竞争也是非常的激烈，况且熟知怎么卖DIY的商家并不通晓品牌PC应该如何销售，因此，在销售没有达到预期，而商家的店面资源总是有限的，又没有退出成本的情况下，他们选择退出也就不足为奇了。
2、 在取消了装修支持后，尽管与竞争对手相比，渠道策略也是完整的且有相对优势的，但渠道的发展却为何是难上加难呢？
从与其它品牌PC厂商提供的具体渠道策略的比较来看，A公司的优势在于提供正常利润率比同方、方正高2%左右，每次申请行业订单特价机最低要求数量更小（少30台）、多了1%的模糊返点政策，其它的差别不大。然而在渠道商看来，A公司对1%的模糊返点并没有明确的明示由哪些考核指标来决定，并且双方并不是有过长期合作关系的老客户，因此这1%的模糊返点鬼都不知道能不能拿到，有与无并没有本质的区别；对于正常的利润稍高和申请特价机的最低数量更小充其量能弥补产品销量小的代价，因此，这样的渠道政策对于渠道商来说确实没有太大的吸引力。
“这就是为什么你们的渠道发展一直不顺利的主要原因。”伍成全对叶飞说道。
“您分析的非常有道理，可是我们要解决这些问题应该如何做呢？按您的说法，我们似乎根本就没有成功的希望，因为提高渠道商的正常利润率受行业利润率的限制根本就做不到。”叶飞紧蹙着双眉说道。
“在我看来，如果延续目前的做法，要想摆脱困境确实很难。”伍成全说道，“不过，正如你觉察到的市场机会——由于品牌PC所占的市场份额越来越高，相对应的兼容机的市场空间逐步受到打压，广大的以DIY为主的商家都面临转型的压力，这为你们的渠道发展提供了契机。但现在关键的问题是如何把握这种机会。”
伍成全说着话锋一转，向叶飞问道：“你听过温水煮青蛙的故事吗？”
“听说过，指将青蛙放到煮沸的水里，青蛙立马就逃出来了，而将青蛙放在温水里煮，却很容易将青蛙煮死了。”叶飞回答道。
“没错，这就是现在很多DIY商家的心态，一方面尽管他们面临市场转型的压力，但由于市场份额的下降是缓步的，他们的压力并不大，有点像温水里的青蛙，当然，由于我们很难去改变他们心态，并且我们也做不到只要他们选择我们的产品就能立刻从中赢利，但是我们还是可以引导他们，关心他们的焦虑、为他们分析未来的市场趋势以及为他们提供解决之道——通过培养提高他们的市场运营能力从而使得能他们持续赢利。”
“您说有道理，不过……我们该如何做呢？”叶飞问道。
三、 设计
“其实从贵司的渠道发展情况来看，是给我们提出了一个新课题：弱势品牌的市场后进者，其渠道应该如何运作？”伍成全继续说道，“要找到解决方案，还得从客户的需求分析开始。您认为目前的DIY商家最需要什么？”
“最需要的当然是利润。”叶飞想都没想脱口而出。
“其次呢？”伍成全追问道。
“好赚钱的产品和项目”叶飞想了想继续回答道。
……
“有句古话‘授人以鱼不如授人以渔’，他们是不是还需要如何赚钱的方法或者说提高经营的能力。”伍成全说道。
“没错，对于大部分的DIY商而言，他们的经营方式还比较落后，他们确实有提高技能的欲望。”叶飞补充道。
“利润、好赚钱的项目、提高经营的能力构成了客户的主要需求，对于我们而言，对于前两者我们并没有什么特别的优势，因此，我们应该从提高客户的经营能力出发来构筑我们的渠道关系。也就是说，我们需要设计一种渠道体系，除了能让客户获得合理的利润空间外，还要能帮助客户成长，从而赢得我们的渠道发展空间。”伍成全说道，“注意，要将帮助客户成长制度化，因为如果没有制度化，那么客户是不会相信的我们能做到的这一点的。”
“您说得非常有道理，可是如何实现这一点呢？”叶飞继续问道。
（一）新方案
“根据贵公司的情况及PC行业的特点，我将贵司的渠道策略方案调整如下，参见表1——新旧渠道策略对比。”伍成全说道。
在新的渠道策略中，将客户不喜欢的模糊返点取消了，增加了对渠道商的促销支持，变更了装修支持的条件。详细作如下说明。
1、装修支持
设计系统化的装修支持标准，详细情况见下表。
同时要求渠道商至少经营A公司的产品一年，否则所有装修费用制造商有权从渠道商的加盟保证金中扣除，并且要求渠道商按制造商的要求陈列A公司的产品，否则，从渠道商的保证金中予以扣除相应的费用比例。
2、渠道商的促销支持
拿出总销售额的3个百分点，作为对渠道商的促销支持费用，用于渠道商自己主办、策划的促销活动经费。此费用的申请使用流程如下：
同时，对渠道商如何使用该费用针对不同的使用方式如平面广告、销售促进活动作出明细的规定，总的原则有：
（1）任何一个广告载体上都必须要有A公司品牌名称并规定了具体位置和大小、必须出现的广告语等；
（2）不限制此笔费用的使用形式如可以是赞助活动、广告投放、销售促进活动、宣传活动、特价活动等；
（3）同时允许并鼓励渠道商将自己的公司名称或标识同时放置在广告载体上，以扩大其知名度和激励其兴趣。
（4）费用的使用必须与A公司的产品、品牌宣传有关；
（5）费用报销的时候必须提供的支持材料指包括：活动的计划书、活动总结、与活动相关的费用支出证明（合同书、发票复印件等）、现场活动照片、活动费用详细清单等。
最后，设定三级经销商的等级，按不同的等级给予不同的渠道促销支持，用以激励渠道商攀上最高等级，以获得更多的支持和赢得更多的利益。详细情况见表3。
（二）对新方案的分析
1、优点
（1）将帮助渠道商成长制度化了。通过制造商对渠道商的促销策划、培训的支持制度以及在制造商的帮助和指导下，让渠道商设计、执行促销活动、专项推广活动的制度，使渠道商有机会不断的学习市场应该如何精耕细作，提高了渠道商的市场运作能力，促进渠道商成长。
（2）充分利用渠道商的资源。有了专项推广基金和促销活动经费的支持，渠道商需要不停的思考这笔钱如何来使用，在这个过程中，本身就会调动渠道商本身的资源。
（3）能更贴切地为当地的市场需求服务和更容易捕捉到当地的市场机会。一般地，由于渠道商对本地市场的需求及其变化了解更加直接，以及其本身的社会关系使其更容易获得本地的资讯从而捕捉到一些市场机会，进而使制造商获得回报。
（4）加强了与渠道商的沟通。由于渠道商要使用这些费用就必须提前将计划提交给制造商，活动结束后还需要提交活动的总结和费用清单等报销费用，这就为双方的沟通创造了机会，况且，由于有这些费用的支持，渠道商的负责人肯定要争取最大的支持力度，因此也会主动与制造商沟通，从而为双方的沟通和信息共享提供了便利条件。
（5）提高了渠道商的退出成本，但没有提高渠道商运作成本。一方面通过收取保证金的形式来约束客户，另一方面通过给予与保证金同等的铺货支持减轻了客户的运作成本。实际上是通过了合同的约束力来保障客户在一定期限的忠诚。这无形之中使得客户会比较慎重的选择，杜绝投机和随意的心理。
（6）通过三个层级的渠道级别设置，基于利益的驱动，激励渠道商向更高层级迈进，从而为制造商掌控渠道商提供了更大的可能性，也就为渠道商的长期忠诚提供了基础。
2、缺点
（1）增加了渠道运作的成本。由于增加了对渠道商的服务项目，自然就增加了成本，特别由于增加了市场推广基金和促销活动基金，使得渠道成本的增加还不是一个小的数字。
（2）对制造商的市场运作水平提出了更高的要求。要为人师，必须首先自己要有老师的水平，否则，只会遭人唾骂。
（3）对企业的控制水平提出了更高的要求。由于有相当一部分的费用是在渠道商的主导下进行使用的，如何使这笔费用不至于流失，真正为制造商的市场推广服务，需要制造商拥有较高发对市场的掌控能力。
3、可行性
（1）新增加的费用来源。对新策略进行进一步的分析发现，需要新增加的费用，其实都是市场推广费用，对于A公司而言，在实行新策略之前也是有非常高的市场推广费的，只不过那时这部分的费用都是由该公司的市场部进行掌控。那么，基于目的的相同性，新渠道策略下新增加的费用对企业而言，只是将左手使用的部分费用转向右手使用而矣，对企业而言并没有增加费用。
那么对企业而言，从市场部转移到渠道商使用的这部分费用的使用效率是否更高了呢？在市场部使用的时候，也是需要渠道商支持和协助的，这时的渠道商处于被动和应付的境地，因为他们总会认为这本来是制造商的事情，因此这时并不能充分利用渠道商的资源；而当这部分的费用交由渠道商来主导的时候，制造商处于协助的地位，制造商的热情当然是毋须多言的，而渠道商由于可以借助制造商的力量和费用来宣传自己，并且可以接受制造商的培训和支持提高自己的经营能力，因此这时的渠道商的积极性会大大提高——两种情况下渠道商的心理感受是绝然不同的：前者我是帮你做市场，后者我是在用你的钱做市场，积极性自然大不相同，因此新制度下费用的使用反而更有效率。
（2）A公司的市场运作能力和营销控制能力。相对于A公司的目标客户——DIY厂商而言，A公司是一个高起点的品牌制造商，并且A公司也是由行业众多的精英成员组成的，因此外部咨询机构的协助下，如果先行这种体设计好，执行起来应该不会有很大的风险，因为体系的执行并不是一件困难的事情。
4、风险
（1）基于中国人的灵活性和业务人员的一贯特点，喜欢利用公司的资源来构建自己的网络或打通个人的人际关系，因此，如果没有严格的执行标准和合理的监控制度，那么最后即使有好的策略也不能得到好的贯彻，导致失败。
（2）制造商控制不力，使给予渠道商推广支持的费用变相成了给渠道商的额外利润或补帖。
5、关键点
要防止上述的风险，就需要把握方案执行的关键点：
（1）要将公司的资源向渠道方面倾斜。由于要将原市场部主导使用的部分市场推广费用交由渠道商使用，那么，要调用这部分资源，首先需要企业内部达成共识并需要企业的老总基于战略的考虑推行此策略。
其实，对于一个弱势品牌的市场后进者来说，要提高品牌的竞争力不可能依靠一朝一夕之功，如果市场上已经存在一些强势品牌，甚至你想营建一个稳定的渠道关系达到目标辅货率都不太可能依靠常规手段取得，因此，此时最佳选择应该是聚焦市场，将有限的资源尽量集中到某一个点上使用，从而打造自己的市场竞争力。本案的操作思路，即通过构建良好的渠道体系来完成市场的导入。
（2）将所有的细节标准化、制度化。标准化、制度化的好处有三：第一，给渠道商专业的感觉，有利于取得他们的信任，这是让渠道商加入制造商体系的前提。第二，让渠道商确信能够在与A公司合作过程中得到应得的东西——技能、利润和资源，这是让渠道商加入制造商体系的基础。第三，降低人为操作的不切定性，防止风险和减少纠纷，这是渠道体系正常运作，产生效益的保障。
（3）按新渠道体系的要求调整相应部门的人员岗位和建立相应的考核评价机制。好的制度和流程也需要人来执行，而制度的执行情况需要通过相应的考核评价机制来固化企业所需的行为，只有这样才能保障体系高效的运作。
“当然为了控制风险，你可以将此方案整理好，先行在宁波地区进行试点，一方面在试点的同时能够培育公司的员工适应新渠道体系和操作方式，另一方面，也可以利用试点机会完善制度和流程，如果试点取得成功，那么再在全公司全线推广新的渠道策略。”伍成全最后补充道。
叶飞听取了伍成全的建议，在伍成全的帮助下拿出了详细的方案，在与公司的高层将充分沟通的基础上，首先在宁波地区展开了试点，六个月后，宁波地区的渠道体系建设完成，据叶飞介绍，在推行新渠道策略之后，渠道商的满意度、忠诚度大幅提高了，企业的资金利用效率也明显提高，并且市场的销量也确实大有起色了，目前新式的渠道体系正在整个公司内部全线推广。
