爱华网技术创新并不是可崇拜的神。当众多公司把创新作为制胜法宝时，一向卓尔不群的苹果电脑却几乎毁在了技术创新的手里。创新能力并没有使它置身于食物链的顶层，相反它的利润率现在仅有0.4%.我们能从苹果的教训中学到什么？
很难用一个词来概括苹果电脑公司，正如很难用一个词来形容该公司被赶下台又二度重返的创始人乔布斯一样。
可以肯定地说，苹果是一家有创新精神的公司，乔布斯则是一位有创新天赋的CEO.过去10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，几乎相当于戴尔的1.5倍。在PC发展过程中，苹果一直扮演着先行者的角色：图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器等等，这些现在看来寻常无奇但当时却属创举的功能，无不是发轫于苹果。现在被炒得火热的Wi-Fi也源于苹果，是15年前苹果工程师在研究实现麦金托什电脑与打印机无线连接过程中的产品。
众多的大师级管理学专家谆谆告诫我们：不创新必死无疑。熊彼特的创造性破坏理论的核心就是创新。我们因此把创新视为公司安身立命的一大法宝。甚至有人认为，只有偏执于创新，才能取得成功。
但显然，在苹果这家被誉为PC之父的公司身上，创造性破坏获得了更丰富的内涵，痴迷于技术创新而忽视商业模式创新的做法，差点毁了苹果。
技术创新典范的下场
许多人都认为，苹果的产品不仅具有开创性，而且易于使用，其功能往往比对手公司更加强大，外观设计更加高雅。但是，在度过了四分之一个世纪后的今天，苹果已被无情地挤进了角落。该公司目前在全球PC市场的份额仅有2%，不仅无法与戴尔和IBM相匹敌，连宏碁和联想都排在它前面。电脑行业早已不存在苹果的麦金托什电脑与PC之间哪个将起主导作用的争论。
当初有望坐上电脑业霸主地位的苹果处境日渐尴尬，作为其维生的安全气囊——高利润率已由最高时的两位数降到一位数以下。1981年该公司营业利润率高达20%，现在仅有0.4%，远低于行业平均的2%.乔布斯曾对比尔。盖茨说过，苹果要和微软一起共同主宰电脑行业。但他大概没有料到，今天两家公司已不再是同一个重量级——微软的年利润超过苹果140多倍。
创新性的产品并没有使一开始处于领跑地位的苹果拉大与对手的距离。相反，跟在它后面的众多公司，却沿着它的创新足迹，攫取到了没有落入苹果兜里的丰厚利润，并不断鲸吞它的市场份额。
自成立以来，苹果一直全心全意地、虔诚地专注于创新。它是电脑行业最富创新精神的公司，也是美国公司中最富创新精神的公司之一。"创新——这正是我们所做的。"乔布斯说。2000年，在网络泡沫破裂时，乔布斯还对员工说，公司决不会裁员，而是要"在衰退时创新".苹果的创新与施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心不同，后者着眼于前商业性的创新。它也不像宝丽莱那样，看家本领被其他技术取而代之。帕洛阿尔托研究中心发明了以太网、激光打印机、图形用户界面（后由苹果加以发展），但施乐却没有从中赚到钱。而发明了即时成像技术的宝丽莱公司已于2001年破产。
2003年，苹果又推出了许多新产品，包括G5台式电脑——第一款64位的电脑，这是行业内迄今最快的台式机；Panther新操作系统；一款键盘四周会发光以利于夜里操作的15英寸笔记本电脑；苹果第一种无线鼠标。它还推出了最重要的产品——数码音乐商店iTunes.在2003年4月底推出后，iTunes成为首家合法的收费音乐下载网站，受到了音乐迷和唱片行业的欢迎。截止到2003年年底，在该网站上购买和下载的歌曲已超过2000万首。iTunes被冠以"革命性"、"突破性"变革的美誉。《时代》杂志把它评为2003年最酷的发明。即使是按苹果公司自己的标准，在创新方面，2003年也是值得大书特书的一年。
但是，它的创新能力并没有使它置身于食物链的顶层。即使是在2003年，技术创新也没有为它做出太多的财务贡献。在2003年9月27日结束的财年里，苹果的营业收入仅有62亿美元，其中3/4仍来自个人电脑的销售。
20世纪80年代时仍是行业老大的苹果在全球电脑行业的市场份额排名已掉到第9.为什么这样一家热衷于创新而且创新成果颇丰的公司却遭到如此的"不公"？
不断自我革命
苹果的问题已不仅仅是个人战略失误所能完全解释的。如果没有不断的创新，苹果可能早就被扫地出门了。但它的问题恰恰也出在创新上。它的创新不是良性的创新，即其创新是无针对的，其创新模式也不得不以牺牲企业成功所需的其他特质——如连贯性和执行力——为代价。
"不少公司误以为只要鼓励创造就能增加公司利润。"波士顿咨询集团的专家詹姆斯。安德鲁斯指出，实际上，一家真正的创新能力强的公司不仅要能够提出好想法、研制出好产品、提供好服务，"更重要的是，这些想法、产品和服务还要能创造出足以弥补成本和回报股东的现金。"詹姆斯。安德鲁斯表示，要提高成功的概率，公司必须选择合适的创新模式。第一种也是最传统的创新模式是一体化模式（integrator model），即从开始到结束的整个创新过程，包括一种新技术的设计、制造和销售。一般而言，像英特尔这样资金实力雄厚的大公司，比较适合采用这种模式。第二种是混合模式（orchestrator model），即公司保留设计等职能，而把制造或营销等职能交给战略伙伴。当速度至关重要时，而且公司希望控制投资时，这种模式最好。比如，1997年保时捷的Boxster型车供不应求，为增加市场投放量，保时捷把制造外包给芬兰的制造公司Valmet，而不是投巨资新建工厂。最后一种创新模式是许可模式。微软采取的就是这种模式，它将新开发的操作系统许可给一系列的PC厂商，从而使其产品能以最低的投资成本达到最大的销售。
苹果一开始采取的就是一体化模式。这是成本最高、风险也最大的创新模式。苹果当时只是一家财力有限、完全还没有客户基础的初创公司，因此这种模式应该是最不适合的。但对于崇尚创新的苹果来说，这却又是不可避免的选择。多年来，乔布斯对创新的力量一直怀着神秘的崇敬。比如，在1995年的一次讲话中，他把创新比做"时髦的艺术收藏品".乔布斯的追求是做出"完美的机器".在这种心理的驱使下，乔布斯及其他创始人不计成本地什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。
对完美的追求，也使苹果的创始人在做早期的麦金托什电脑时选择了封闭的操作环境，因为封闭式的操作环境比开放式系统更易于控制，开发出来的各种应用软件可以实现无缝融合，使系统的漏洞更少，用户的感觉更好。
纯美主义使苹果早期的一些创新成为可能。比如，该公司早在1984年就在其第一种麦金托什电脑上采用了打印机网络连接。而Windows操作系统的PC直到20世纪90年代中期才有这种功能。
然而，"至善者善之敌"，苹果对创新的过度痴迷使它走向了自己的反面。现在，为该公司的操作系统编写程序的内部及独立软件开发员仅有30万名，而为Windows平台开发应用软件的超过700万名。开发员少意味着在苹果电脑上运行的新产品就少，也就意味着终端用户的选择更少，这必定会影响到消费者的购买欲望，并最终影响到苹果的销售和利润。以个人视频录像器（PVR）为例，只有两家开发商为苹果的麦金托什电脑提供PVR.而与Windows兼容的PVR开发商至少有6家。
乔布斯的大学同学、曾任苹果公司工程师的丹尼尔。科特克说，苹果公司的优越感很强烈，乔布斯有一种想法，即行业内的所有其他人都是四肢发达头脑简单的家伙。这样的想法最直接的后果是，苹果顽固地在封闭式系统的道路上越走越远。1984年，科特克离开苹果公司。1985年5月，乔布斯被逐出苹果公司的山门。其后，苹果经历了惨淡的12年。
苹果公司前CEO吉尔伯特。阿默里奥（Gilbert Amelio）曾试图通过实行许可制，改变这种创新模式。1997年，乔布斯返回苹果公司后，终止了阿默里奥推行的计划。乔布斯告诉公司经理们，他担心这会削弱苹果的品牌形象。
只要乔布斯仍是CEO，苹果就会不断推出令人惊奇和令人愉悦的产品，但这仍不足以阻止苹果市场地位的丧失。对"创造性破坏"偏执的追求促使这家公司不断"自我革命"，不仅使自己的产品战略缺乏持续性，而且像当年红色高棉打下江山后把革命的矛头指向内部一样，苹果的公司团队并不稳定。苹果聚集着一批技术精英，但其创新氛围并不是很好。很多人都觉得自己很聪明，因此不愿做出妥协，不愿听从其他人的建议。公司中存在一种消极抵抗的文化。开会时大家似乎都能就当天的计划达成一致，但回到各自办公室后却又指责别人如何愚不可及。不同的开发团体都在设法保护自己的项目和预算，其他人的观点和想法受到非理智的排斥。
业务模式创新更重要
在技术创新方面，戴尔远不如苹果。为什么成为赢家的却是戴尔？很重要的一个原因是，在一家公司的成功中，业务模式创新比技术创新更为重要。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的却是业务模式的创新。
最近几十年，几乎在任何行业，业务模式创新者获得的回报都要大于技术创新者。亚马逊、eBay等无不如此。这些公司要么是以不同的方式，要么是以更低的价格销售商品和服务。戴尔则两者兼有。戴尔并没有使PC更具吸引力、功能更强大，或更易于使用。如果说它的产品有技术创新的话，那也是来自苹果等其他公司。戴尔所做的只是以更低的价格将其他公司的技术创新卖给更多的消费者。
专家指出，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略及有竞争力的价格相结合，这种创新极可能就无法创造出股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式创新正是苹果所极端缺乏的。
1984年，麦金托什电脑首次上市时的价格是2500美元。以今天的价格计算，约高达4300美元。这也是麦金托什电脑最初主要卖给高收入者和最先接受信息技术者的原因。1989年，该公司在全球PC市场的份额仍有10%.当时公司一些内部开发员就担心，如果不扩大客户基础，该公司将无法保持竞争力。而要扩大客户基础，就必须降低价格。
为了降低麦金托什电脑的成本，一些开发员发动了一项活动，为学校设计低价电脑Mac LC.这些开发员找到了许多降低成本的方法，比如使用低价软驱，以及更小的低价电源。最后，他们设计出了样机。它拥有一般麦金托什电脑的全部功能，但部件成本仅约340美元。如果按60%的利润率计算，其零售价只有1000美元左右，远低于普通麦金托什电脑。
当开发员把这种低价电脑展示给苹果管理层看时，他们遭到了冷遇。苹果公司高管告诉他们，这样的电脑不够像麦金托什，而且会让人们觉得麦金托什电脑是便宜货。最后，开发员们被打发回去重新设计。1990年，Mac LC正式上市，零售价为2400美元，相当于今天的3300美元。Mac LC成为一款高价的"低价电脑".不屑于降低成本只是苹果一贯的性格。该公司高管认为，销售和服务这样的事都是不时髦的、单调的、没有想象力的、令人厌烦的。对于乔布斯来说，创新往往就是要找到"酷"的新技术。但是，在"酷"的路子上，乔布斯似乎走得太远。苹果公司内部有人指出，"酷"使苹果产品在价格方面处于劣势，影响到公司的销售。
在苹果的发展过程中，像这样错失扩大市场机会的时候并不只这一次。咨询公司杨基集团创始人霍华德。安德森指出，创新并不是实现实际增长的关键所在，管理才是关键。也就是说，除了产品创新，还必须要有强大的销售队伍；与开发员及辅助设备制造商协作的战略；客户服务战略等。而且，在许多情况下，执行力比技术创新更为重要。尽管苹果的技术创新能力比戴尔强得多，但其执行力却比戴尔逊色得多。
这与苹果的文化有很大关系。据一名前苹果公司经理表示，苹果的一个基本目标是通过让人们从糟糕的计算机设计中解放出来，从而改变世界。他指出，现在大多数计算机用户所用的操作系统和Word等应用软件在1993年以后就没有得到根本的改进，因为它们没必要改变，因为它们没有遇到有力的竞争，也因为苹果失败了。他认为，20世纪80年代末至90年代末，苹果取得了一些重要成功，如推出了PowerBook和Power Mac，但创新比80年代初低效得多，大量的人力物力被浪费在实验室里，数以亿计的资金被投入到没有产生任何结果的大型项目中。
苹果曾有两个项目同时开发下一代操作系统。一个项目代号为"蓝色"项目，另一个代号为"粉红".前者是在现有操作系统上进行改进，后者则是要开发出全新的操作系统。在项目选择上，苹果优柔寡断，无法确定到底该选择哪个方向。于是它像往常一样，两个项目分头并进。公司保留"蓝色"项目，"粉红"项目交给它与IBM的合资公司Taligent.Taligent公司耗费了两家公司大量资金和人力，最后不了了之。另一个类似的项目"美洲虎"也在耗费大量资金和人力后无疾而终。
迷途知返？
乔布斯已意识到痴迷于纯技术创新对公司的伤害，并开始了痛苦的转变。2001年10月，苹果推出数字音乐播放器iPod.迄今已销售了150多万台。也就是说，在两年多时间里， iPod达到了苹果个人电脑在25年时间里所取得的规模。
目前麦金托什电脑约占苹果总收入的80%.乔布斯似乎正在重新思考，他希望未来苹果公司能减少对麦金托什电脑的依赖。iPod和收费音乐下载网站iTunes的推出标志着苹果公司的重要进化，即逐渐告别PC公司的角色，向消费电子和娱乐产品公司的新角色靠拢。这可能是苹果公司在1977年推出苹果II电脑以来最大的创新成就。iTunes更是标志着苹果迈出了业务模式创新的第一步。
但显然乔布斯还没有完全吸取教训。最初的iPod只能与iTunes服务配套使用，而且只有每首歌0.99美元一种价位。戴尔的Musicmatch和Napster不仅能向消费者提供更多的选择，而且价格低，每月封顶价不足10美元。
另一方面，iTunes这样的创新也没有为苹果创造出多少利润。iTunes创造的1500万美元左右的收入对苹果来说不过杯水车薪。在付给制片公司及扣除成本后，苹果从每首歌中获取的利润所剩无几。乔布斯表示，希望在2004年4月前达到销售1亿首歌曲的目标。如果以目前每周销售150万首的速度来计算，要达到目标起码还要一年。此外，即使是按较高的利润率计算，在达到1亿首歌的规模前，iTunes的利润还是很微薄。与此同时，竞争正在加剧。苹果不仅遇到戴尔和三星的有力挑战，微软和索尼也加入了竞争的行列，就连沃尔玛也正在推出自己的低价音乐制品网站。苹果的这一创新又面临着新的挑战。
乔布斯学会了一些灵活。这多少有些迫不得已。以Windows操作系统加英特尔芯片的所谓Wintel电脑早已成为PC业的统治者。大势已去的乔布斯终于不得不屈服。1999年10月，苹果推出麦金托什电脑的视频编辑软件iMovie，使专业质量的数码编辑软件大众化。2001年推出第一款iPod.当时，尽管iPod是市场上最好的MP3播放机，但大多数人并不想因此放弃他们的Windows电脑，因为iPod只能与苹果公司生产的麦金托什电脑兼容。2002年8月，苹果推出了针对Windows操作系统的iPod.原只为麦金托什电脑设计的iTunes也推出与Windows兼容的版本。这是苹果战略转变的一个分界点，因为过去二十几年里，它一直坚定不移地推行封闭式的创新模式，拒绝放松对产品创新、制造和销售的控制。现在，它已没有别的出路。这个诱人的"苹果"必须从冰箱里飞出来。
