爱华网今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品放到重新细分的渠道里去销售。
同在中关村的联想和曙光是两个不同的公司，没有人会把它们混为一谈：一个是多元化发展的上市公司，正在向服务转型，现今国内IT产业的龙头，正在准备变成“世界的”LENOVO；另一个业务还集中在服务器领域，提起“高性能计算就能想起曙光”，接下来要成为服务提供商的高性能计算领域排头兵。
联想和曙光也是两个相似的公司。很少有人意识到，这两个公司的出身类似，发展历程也类似：一开始都带有浓厚的研究院所的色彩，都经历了从以科研为核心到以市场需求为核心的转变，现在也都在向服务和方案转型——简单地说，曙光和联想都在向通往市场化和国际化的道路上摸索。
这些转变对于这两个公司而言并不轻松，甚至可以说是痛苦。
不同的是，联想的转变总是那么惹人注意，富于戏剧性———从1999年倪光南和柳传志的“科学家”、“企业家”之争，到现在2004年联想调整组织结构重新划分18个大区。和联想一样，曙光也在变，但是变得小，变得“渐进”。
曙光公司总经理历军说，联想现在可以拐急弯，“但是曙光还不能这样，这一两年，我们还要慢慢来，拐大弯。”
变阵
曙光2004年的组织结构在1月调整完毕，他们开始试行大区制度。
曙光从2000年延续至今的产品、销售、营销、研发四大中心的架构被打破，建立高性能服务、渠道产品、金融、系统集成和行业拓展五大事业部。渠道产品方面更是一改以往的“扁平”管理方式，首次试行大区制度，形成以大区为核心的两层管理结构。
曙光的营销中心从2000年建立以来一直是一个管理全国营销渠道的统一平台，其中的3040人管理分驻在24个城市的分支机构，下辖1000多个代理商，为他们提供支持和服务。这种“扁平化”管理是历史的产物———对于当初从纯直销转向尝试渠道经销的曙光来说，扁平化的渠道模式让他们贴近经销商。但是对于现在希望激励代理，扩张渠道的曙光来说，“扁平”管理的弊端在于，因为需要在全国的代理之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板。而且，单靠曙光统一的管理平台，对经销商无法事无巨细一一管到，下辖区域之间的串货等现象不容易控制。如果要继续高速扩张，必须改变这个状况。
2004年1月，曙光开始试行大区制，他们把全国分为华北、华南、西南、西北等10个大区，这10个大区中还包含山东、上海这两个“特区”。所谓特区，是考虑到这两个地区的特殊情况而设计的：上海是商业机会最多的城市之一；而山东除去有大量商业机会以外，还是曙光老对手浪潮的根据地，过去浪潮在山东一统天下，价格相对稳定，利润很高。据知情人说，曙光2003年进入这个地区，价格稍有下调，就会“带来很大的定单”。因此，2004年，曙光如果要和浪潮在山东激战，原先的统一管理显然不再适用。对于“特区”的负责人来说，他们在对政策制定和权限上会更有自主权。
实施大区制度，对于调动渠道积极性积极扩张的企业几乎是必然的选择———2004年，联想的变动之一便是试图在全国范围内实行“按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’，这4大区则将下设18小区”的三层结构。对于希望扩大服务器市场份额的曙光来说，由于细分后的大区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，经营者的积极性会被调动起来。同时，由于有效地划分了势力范围，下辖城市中经销商的利益可以在区内平衡，同时有效防止恶性竞争和串货。总部的渠道产品事业部改为对各个大区提供支援服务，此外作为监管者，还可以协调和控制大区活动。
从1月开始，曙光内部的调整已经结束，原先的营销中心已经从30～40人压缩到20人左右。“不少人都已经调去大区。”历军说，“对于曙光的年轻人而言，这也是个机遇。”
战略
任何一个公司的组织结构的调整都是服务于其战略。2003年，曙光营收4个多亿，其中高性能计算机的比例占35％以上，剩下的是PC服务器。“2004年，PC服务器的销售通过对渠道的管理和拓展会有所增加，在高性能计算机的销售中，我希望其中低端产品的份额超过50％。”历军说。
曙光2004年的营销战略浮出水面——“今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品，比如TC1700、TC4000放到重新细分的渠道里去销售。”这个决定有可能让这些产品的销售量大增——这是基于曙光TC1700超级服务器卖得特别好，“已经在各行各业卖掉超过1000台”做出的决定。在这类型产品上，曙光已经逐渐形成了行业化和标准化，到了可以依靠有实力的代理进行销售的“收获季节”。
通常人们把曙光的战略认为是先顶天再立地。渠道之变如果算立地的话，2003年底，曙光的10万亿次高性能计算机曙光4000A入主上海网格主节点，就算是顶天。“全国对4000A这样机器的需求至少还有两到三台。”在一些特殊行业，比如石油、气象、生物信息等等，由于采用标准化部件，加上对国内用户的了解以及有针对用户需求开发的专业技术，曙光在高性能计算机方面还是有优势的。
如果按照IT企业一个通俗的比喻，服务器生意是曙光“碗里”的，那么它新成立的系统集成和金融服务事业部所覆盖的领域则是“锅里”的———原来20人左右的系统集成部门变成独立事业部，并且将在一年内扩大成为50～60人的业务部门；金融服务事业部在2003年就已经有千万元的收入，“主要的业务集中在数据挖掘和商业智能方面的应用软件开发上”，现在独立出来，有利于它们成长。
“服务器和系统集成、行业解决方案原本就是一脉相承的。”历军说。无独有偶，联想未来的调整中的服务器部门，包括PC服务器和高性能计算机，也都从企业IT划归服务IT.如果继续按照“碗里和锅里”的逻辑推测，软件业务应该会成为曙光“田里”的业务。因为众所周知，硬件、系统集成的利润越来越低，定制化和项目化的服务必将转向产品化，并且由软件固化下来，软件成为了像IBM这样企业的主要收入。“软件的确是一个重要的发展方向。”历军说：“但是现在还不能太着急。”系统集成和金融服务是一个尝试，先为曙光收集行业经验和需求，再将其转化为服务器设计理念和软件设计理念。
“在曙光，我相信什么事情都要慢慢来。”
文化
在曙光，确如历军所说，凡事都要“拐大弯”。
曙光人说，在曙光，什么事情都要先搞试点，都要慢慢来——最现成的例子就是2003年，曙光其实已经开始了通过渠道代理销售高性能计算机的尝试，那1000多台卖出去的TC1700中就有代理的功劳。但是有关渠道销售的正式决定，直到2004年才做出。其他的例子比比皆是，比如金融服务事业部，比如系统集成事业部，都是有了既成事实，才有了相应的部门设置，乃至最后独立。与之形成鲜明对比的是几年来联想的多元化、向服务转型和目前的变阵，大张旗鼓而且迅速。相比联想，曙光的应对和变化究竟是出于稳妥，还是滞后？
历军没有正面回答这个问题。但是作为一家高技术企业，曙光包括历军在内的人员，大多是从科研岗位转过来的。商业运作对于科研人员是一门陌生的学问。因此“只要是改造，在公司内部就免不了要引起震荡，就有人走。”
曙光历史上的三个转折点或许提供了答案：第一个转折是当时他们生产的曙光1000虽然得了科技进步奖，但实际上却根本没有卖掉几台。因为曙光创建之初，客户主要是科研用户以及大学的教学用户，没有走商业化道路。直到1996年，曙光公司拿到了来自天津信息港的第一份大订单。这一份订单就是几百台服务器。“这是曙光历史上的第一个大转折，我们认识到，如果只是让写程序的人有成就感，不可能有商业前景。”历军说。于是曙光开始决定转向商用领域。
第二个转折发生在1997年，当时的曙光领导李国杰提出的有所为，有所不为的思路。总体来讲，这个原则让曙光开始从盲目追求技术领先走上了市场化、关注核心竞争力并且注重降低成本的道路。按照这个原则，曙光不再开发板卡及操作系统，并且开始考虑产品的可扩展性、通用性和标准化。
与企业战略相关联的是其组织结构，1997年，曙光内部“10个部门的总经理都是博士”，总裁总工则都是博士生导师，这个“超级阵容”的组织结构却完全不是按照市场需求和商业化需求搭建的，和市场脱节。于是，第三个转折是2000年，“曙光按现代企业机制改造公司构架，建立方案中心、财务中心、管理中心，形成了商业化框架。”按照这个逻辑，历军最重要的工作是让曙光“市场化”得更加彻底。而他需要时间消化过去的科研院所，也就是非市场化思维留给曙光的影响。
“说到底，杨元庆之所以能拐急弯，是靠着联想的核心优势。”在历军眼里，联想的核心优势是在管理和那批中层干部的执行力上——那是以前柳传志“拐大弯”拐出来的成果。
“曙光还小，任何改造都要慢慢来。”历军回答：“但我相信我们所做的一切并不晚。”
