成都市大弯中学 曙光‘拐大弯‘ 管理变阵重新细分渠道加强分销



  今年曙光战略上的一个重大的决定是,把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品放到重新细分的渠道里去销售。

    同在中关村的联想和曙光是两个不同的公司,没有人会把它们混为一谈:一个是多元化发展的上市公司,正在向服务转型,现今国内IT产业的龙头,正在准备变成“世界的”LENOVO;另一个业务还集中在服务器领域,提起“高性能计算就能想起曙光”,接下来要成为服务提供商的高性能计算领域排头兵。

    联想和曙光也是两个相似的公司。很少有人意识到,这两个公司的出身类似,发展历程也类似:一开始都带有浓厚的研究院所的色彩,都经历了从以科研为核心到以市场需求为核心的转变,现在也都在向服务和方案转型——简单地说,曙光和联想都在向通往市场化和国际化的道路上摸索。

    这些转变对于这两个公司而言并不轻松,甚至可以说是痛苦。

    不同的是,联想的转变总是那么惹人注意,富于戏剧性———从1999年倪光南和柳传志的“科学家”、“企业家”之争,到现在2004年联想调整组织结构重新划分18个大区。和联想一样,曙光也在变,但是变得小,变得“渐进”。

    曙光公司总经理历军说,联想现在可以拐急弯,“但是曙光还不能这样,这一两年,我们还要慢慢来,拐大弯。”

    变阵

    曙光2004年的组织结构在1月调整完毕,他们开始试行大区制度。

    曙光从2000年延续至今的产品、销售、营销、研发四大中心的架构被打破,建立高性能服务、渠道产品、金融、系统集成和行业拓展五大事业部。渠道产品方面更是一改以往的“扁平”管理方式,首次试行大区制度,形成以大区为核心的两层管理结构。

    曙光的营销中心从2000年建立以来一直是一个管理全国营销渠道的统一平台,其中的3040人管理分驻在24个城市的分支机构,下辖1000多个代理商,为他们提供支持和服务。这种“扁平化”管理是历史的产物———对于当初从纯直销转向尝试渠道经销的曙光来说,扁平化的渠道模式让他们贴近经销商。但是对于现在希望激励代理,扩张渠道的曙光来说,“扁平”管理的弊端在于,因为需要在全国的代理之间搞平衡“一碗水端平”,政策和价格制定过于呆板。而且,单靠曙光统一的管理平台,对经销商无法事无巨细一一管到,下辖区域之间的串货等现象不容易控制。如果要继续高速扩张,必须改变这个状况。

    2004年1月,曙光开始试行大区制,他们把全国分为华北、华南、西南、西北等10个大区,这10个大区中还包含山东、上海这两个“特区”。所谓特区,是考虑到这两个地区的特殊情况而设计的:上海是商业机会最多的城市之一;而山东除去有大量商业机会以外,还是曙光老对手浪潮的根据地,过去浪潮在山东一统天下,价格相对稳定,利润很高。据知情人说,曙光2003年进入这个地区,价格稍有下调,就会“带来很大的定单”。因此,2004年,曙光如果要和浪潮在山东激战,原先的统一管理显然不再适用。对于“特区”的负责人来说,他们在对政策制定和权限上会更有自主权。

    实施大区制度,对于调动渠道积极性积极扩张的企业几乎是必然的选择———2004年,联想的变动之一便是试图在全国范围内实行“按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’,这4大区则将下设18小区”的三层结构。对于希望扩大服务器市场份额的曙光来说,由于细分后的大区相对独立,并且由主管对绩效负责,同时拥有一定的战略和运营决策权,经营者的积极性会被调动起来。同时,由于有效地划分了势力范围,下辖城市中经销商的利益可以在区内平衡,同时有效防止恶性竞争和串货。总部的渠道产品事业部改为对各个大区提供支援服务,此外作为监管者,还可以协调和控制大区活动。

    从1月开始,曙光内部的调整已经结束,原先的营销中心已经从30~40人压缩到20人左右。“不少人都已经调去大区。”历军说,“对于曙光的年轻人而言,这也是个机遇。”

    战略

    任何一个公司的组织结构的调整都是服务于其战略。2003年,曙光营收4个多亿,其中高性能计算机的比例占35%以上,剩下的是PC服务器。“2004年,PC服务器的销售通过对渠道的管理和拓展会有所增加,在高性能计算机的销售中,我希望其中低端产品的份额超过50%。”历军说。

    曙光2004年的营销战略浮出水面——“今年曙光战略上的一个重大的决定是,把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品,比如TC1700、TC4000放到重新细分的渠道里去销售。”这个决定有可能让这些产品的销售量大增——这是基于曙光TC1700超级服务器卖得特别好,“已经在各行各业卖掉超过1000台”做出的决定。在这类型产品上,曙光已经逐渐形成了行业化和标准化,到了可以依靠有实力的代理进行销售的“收获季节”。

    通常人们把曙光的战略认为是先顶天再立地。渠道之变如果算立地的话,2003年底,曙光的10万亿次高性能计算机曙光4000A入主上海网格主节点,就算是顶天。“全国对4000A这样机器的需求至少还有两到三台。”在一些特殊行业,比如石油、气象、生物信息等等,由于采用标准化部件,加上对国内用户的了解以及有针对用户需求开发的专业技术,曙光在高性能计算机方面还是有优势的。

    如果按照IT企业一个通俗的比喻,服务器生意是曙光“碗里”的,那么它新成立的系统集成和金融服务事业部所覆盖的领域则是“锅里”的———原来20人左右的系统集成部门变成独立事业部,并且将在一年内扩大成为50~60人的业务部门;金融服务事业部在2003年就已经有千万元的收入,“主要的业务集中在数据挖掘和商业智能方面的应用软件开发上”,现在独立出来,有利于它们成长。

    “服务器和系统集成、行业解决方案原本就是一脉相承的。”历军说。无独有偶,联想未来的调整中的服务器部门,包括PC服务器和高性能计算机,也都从企业IT划归服务IT.如果继续按照“碗里和锅里”的逻辑推测,软件业务应该会成为曙光“田里”的业务。因为众所周知,硬件、系统集成的利润越来越低,定制化和项目化的服务必将转向产品化,并且由软件固化下来,软件成为了像IBM这样企业的主要收入。“软件的确是一个重要的发展方向。”历军说:“但是现在还不能太着急。”系统集成和金融服务是一个尝试,先为曙光收集行业经验和需求,再将其转化为服务器设计理念和软件设计理念。

    “在曙光,我相信什么事情都要慢慢来。”

    文化

    在曙光,确如历军所说,凡事都要“拐大弯”。

    曙光人说,在曙光,什么事情都要先搞试点,都要慢慢来——最现成的例子就是2003年,曙光其实已经开始了通过渠道代理销售高性能计算机的尝试,那1000多台卖出去的TC1700中就有代理的功劳。但是有关渠道销售的正式决定,直到2004年才做出。其他的例子比比皆是,比如金融服务事业部,比如系统集成事业部,都是有了既成事实,才有了相应的部门设置,乃至最后独立。与之形成鲜明对比的是几年来联想的多元化、向服务转型和目前的变阵,大张旗鼓而且迅速。相比联想,曙光的应对和变化究竟是出于稳妥,还是滞后?

    历军没有正面回答这个问题。但是作为一家高技术企业,曙光包括历军在内的人员,大多是从科研岗位转过来的。商业运作对于科研人员是一门陌生的学问。因此“只要是改造,在公司内部就免不了要引起震荡,就有人走。”

    曙光历史上的三个转折点或许提供了答案:第一个转折是当时他们生产的曙光1000虽然得了科技进步奖,但实际上却根本没有卖掉几台。因为曙光创建之初,客户主要是科研用户以及大学的教学用户,没有走商业化道路。直到1996年,曙光公司拿到了来自天津信息港的第一份大订单。这一份订单就是几百台服务器。“这是曙光历史上的第一个大转折,我们认识到,如果只是让写程序的人有成就感,不可能有商业前景。”历军说。于是曙光开始决定转向商用领域。

    第二个转折发生在1997年,当时的曙光领导李国杰提出的有所为,有所不为的思路。总体来讲,这个原则让曙光开始从盲目追求技术领先走上了市场化、关注核心竞争力并且注重降低成本的道路。按照这个原则,曙光不再开发板卡及操作系统,并且开始考虑产品的可扩展性、通用性和标准化。

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    与企业战略相关联的是其组织结构,1997年,曙光内部“10个部门的总经理都是博士”,总裁总工则都是博士生导师,这个“超级阵容”的组织结构却完全不是按照市场需求和商业化需求搭建的,和市场脱节。于是,第三个转折是2000年,“曙光按现代企业机制改造公司构架,建立方案中心、财务中心、管理中心,形成了商业化框架。”按照这个逻辑,历军最重要的工作是让曙光“市场化”得更加彻底。而他需要时间消化过去的科研院所,也就是非市场化思维留给曙光的影响。

    “说到底,杨元庆之所以能拐急弯,是靠着联想的核心优势。”在历军眼里,联想的核心优势是在管理和那批中层干部的执行力上——那是以前柳传志“拐大弯”拐出来的成果。

    “曙光还小,任何改造都要慢慢来。”历军回答:“但我相信我们所做的一切并不晚。”

  

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