北大方正魏新的女儿 方正魏新多元化突围 清晰管理架构将押宝3G



系列专题:3G营销观察

 在拥有近40家子公司的方正集团,魏新树立了真正的权威,在这一点上,他甚至超过了某个历史时期时方正的“精神领袖”王选老师。

  没有权威的方正一度分崩离析。

  2000年6月,当着众多新闻记者的面,刚刚介入方正事务的魏新,说过一句很有分量的话:“方正过去每两年发生一次高层人事地震,从今往后这种历史将一去不复返了。”

  魏新实现了自己的诺言。

  就是这个被一位国家领导人称为“四不像”的人———不像教授、不像军人、不像企业家、不像他实际的年龄,却实实在在地把这四种角色都做到了家。特别在最近四年,他成功地完成了一件当时看上去不可能完成的任务———用企业家的思路改造方正,一家经常与人事更迭、股权斗争联系在一起的高科技企业。

  上周末,经历了一番思想与机体双重变革的方正被魏新呈现在记者面前,没有迂回掩饰,判断和表达直截了当并且不容置疑,一个以产业与资本为两个轮子协调运行的“大方正”战车正在稳健而快速地前行,前方的目标是专业化基础上的多元化。2003年5月,正式收购苏州钢铁集团;7月,入主西南合成制药;最近又拿下武汉正信投资。一年之内接连出手,在IT之外布下钢铁、制药、金融三粒棋子。有人便惊呼看不懂方正集团了。

  曾经的“四方联”阵营里,四通式微,联想分拆,方正去向何方?魏新必须回答。

  人事斗争加剧,学者临危受命

  自1999年以后,“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等一些耸人听闻的用词便不断在方正的有关新闻中出现。

  “(当时)北大方正集团是一个缺乏领袖的组织,一方面所有者若隐若现,董事会职能不能充分发挥;同时也缺乏联想柳传志这样的强力领袖,没有一个权威的核心人物能制止管理层的斗争。导致权力的平衡和制约系统失灵。”一位业内人士分析。矛盾在企业迅速发展的情况下并未激化,但集团的核心———方正电子的激光照排业务增长达到极限,管理上的变革又难以实现,整个企业出现危机的时候,人事斗争便成了“火山”的出火口。

  1999年9月,被传媒称为“逼宫”事件的人事冲突首次将方正高层矛盾暴露在阳光之下,最终以张玉峰彻底出局告终。10月,时任北京大学副校长的闵维方出任方正集团董事长,而曾经作为闵维方助手的魏新,被组织上“强行”任命至方正集团,协助闵维方的工作。

  去方正集团工作,魏新毫无心理准备。在此之前,他绝对不是一位商人,只是一位教授。最初,校方数次打招呼吹风,但魏新始终没有同意。10月18日晚上,北京大学党委会召开常委会议讨论方正集团人事调整方案。当天晚上9点多钟,校领导打电话给魏新,魏新清楚地记得:“第一句话就跟我说,现在是通知你,不是跟你商量的,这是组织决定,你必须得去。”

  魏新曾经当过兵,他深知服从命令是军人的天职,每个组织都有自己的程序和纪律。最终,魏新以校办产业管理委员会副主任的身份进入方正集团,算作校方派来的监管人员。尽管在北大校方10月19日宣布的方正集团董事会名单中,没有魏新的名字,但魏新可以列席董事会。

  只身铁腕救局,先“扑火”再“手术”

  魏新只身一人走马上任。他甚至连秘书都没带。

  当时明确的任务有两件,一件就是处理“逼宫事件”。尽管在张玉峰彻底退出方正集团后此事件告一段落,但是直接导火索———收购方正奥德留下的烂摊子并没有了结,仍在困扰着方正控股的财务报表。魏新被任命为方正控股(HK418)的执行董事,同时作为校方派出的监管人员,履行监督职责。另外一件就是清查账目,防止资产流失。

  2000年6月,北大校方再次对方正集团董事会做出调整,王选重新进入,而魏新被任命为副董事长,实际上代行董事长的职务。

  以“钦差”身份入主的魏新终于进入方正权力的中心,但当时他并未树立真正的权威。全体方正人也在观望。尽管他深知,“大手术”是一定要做的,但刚刚临危受命的魏新开始并未有所动作,没有出台人们期望已久的“过管理关”的重大举措。

  “我是花了很多时间在观察,在研究资料。”魏新不久前总结自己的做法,“任何企业都需要不断进行调整,但应该是有序的,渐进式的,有些事情虽然应该做,但由于节奏和时机把握得不好,反而会适得其反。”

  魏新不赞成会造成巨大震荡的休克式调整。

  他知道解决方正的管理问题需要一个过程,方正已经久病沉疴,需要彻底“检查”,制定全盘改革方案;他更知道,兼听则明,偏信则暗。对于外界的评论,他无暇顾及,对媒体也很低调。

  方正内部了解魏新的人说,这是魏新的行事风格:“很多规章策略不到时机不推出,一旦决定的事绝不退缩。”

  事实上,在很长的一段时间里,魏新不仅在观察研究,也在忙于“救火”。2001年5月11日,上海证券交易所的一则股市公告———“以北京裕兴为首的六公司联合举牌方正科技(SH600601)”,掀起了沸沸扬扬的方正科技股权风波。6月28日,方正科技召开了一次不寻常的股东大会,这一场持续一个多月惊心动魄的股权“战争”的最终结局是方正“有惊无险”。

  有人说,经过了这次股权战役,魏新果断、冷静、执著的个性为其赢得了尊重,而“铁腕”一词也成了人们评价他时使用频次最多的评语。也正因此,魏新开始在集团内部树立起权威。

  控制权上移,经营权下放

  “我这人做事情有个原则,要么不做,要么就做好,要尽力去做。”魏新告诉记者。但面对这样一个久病沉疴的“身份特殊”的重量级企业———一家受政府各级领导和社会各界高度关注、曾经辉煌过但又有一大堆问题的企业,在“诚惶诚恐,如履薄冰”之余,如何着手,则是个大问题。

  一坐上董事长的位置,魏新就把矛头先指向了公司原有的某些弊病。他在任命会上做了三个承诺:“一、决不谋求个人的私利,也会坚决反对和制止任何人将个人私利凌驾于公司利益之上;二、决不拉山头、搞帮派、结党营私,也会坚决反对和制止任何人搞企业政治斗争、内部斗争;三、竭尽所能和同事们一起努力工作,把自己的全部能力和精力奉献给方正。”

  这三个承诺,给人的感觉是魏新对方正结症的总结和自己彻底根除“疾病”的决心。

  正人先正己。“既然我能做到这些,别人也应该做到。”他对此毫不手软,“如果你做不到,那对不起,我就要请你离开方正。”

  正是靠着这种做事先做人的思路,方正终于度过了历史上的信用危机。

  而循着“先简后繁,先易后难,先有形后无形”的做事原则,开始了对方正科技的全面调整。“方正集团原来的管理体系比较庞杂,集团对于下属公司缺乏掌控力,各公司之间在业务链条上也欠缺相应的呼应与衔接,必须进行调整了。”

  2001年10月,魏新以方正科技作为调整试点,进行了大规模的机构重组。

  第一步做的就是调整公司架构,搭建了几个业务平台。把财务、人事统一起来,财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来,考评也是由上市公司来考评,控制权向上移,把运营规范起来。

  第二步就是重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系,大致确定了六个核心理念。阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。

  第三步,与重塑企业文化相适应,建立了一套与之相匹配的运营管理体系。这个匹配要体现在具体操作上。

  经过两年的调整,方正科技已进入良性的运转轨道:做什么事情都有自身的程序,所有人的观念都转变了,新的企业文化逐渐渗透下去。魏新透露说,前两年老有方正科技的人往自己的办公室跑,而现在已经不见人影了,原因便是企业自身已经建立起自主运行的机制。

  有了方正科技的调整经验之后,从去年开始,魏新开始在全集团推广贯彻“一个原则和五个统一”。一个原则是:控制权上移,经营权下放。五个统一指的是:统一财务管理,统一人事管理,统一投资管理,统一品牌管理,统一内控管理。

  大刀阔斧改革,赌定多元化扩张

  面对方正科技事件的种种非议和方正集团几家上市公司的命运多舛,魏新我行我素,照常大刀阔斧地整合清理。

  此前,有人评价魏新是“一个少有的资本

  运营高手”。实际上,魏新最大的梦想就是以资本运作的力量来整合方正集团的产业链条。他不仅仅要做产业资本家,更要做企业家。

  经过对各类企业的分析研究,他认为方正集团要想扩张必须要走多元化的道路。他分析说,不同的经营模式没有优劣之分,只取决于企业自身条件、所处环境和设定的目标。一个扩张性的专业化公司要具备三个条件:第一,企业一定要在所处领域里拥有自主核心技术,不受制于人;第二,要有足够大的市场空间;第三,能够国际化。

  由此对照,魏新认为短期内方正集团要做扩张性的专业化公司是不可能的,而要走专业化基础上的多元化道路。

  而方正在早期是一个专业化的公司,靠王选老师的激光照排技术起家,由于具有核心技术使得方正有了一个指数型上涨趋势。但市场容量有限、产业发展增长达到极致等一系列因素,制约了方正的专业化扩张。

  显然,对于支撑一个庞大的产业集团来说,仅靠激光照排是不够的。虽然方正过去也尝试了一些多元化,IT之外,还做过精细化工、房地产等,但缺乏规划,大多是顺势而为,因而都不太成功。

  “我认为多元化本身并不是一件坏事情,问题是怎么走。第一,是不是经过深思熟虑,要有选择,该介入什么,不介入什么,一定要有很清晰的思路;第二,要介入的产业也需要一些条件,企业自身是不是具备;第三,一个基本的前提,必须是专业化基础上的多元化,就是在介入的每个领域里都做得很专业。”魏新说,“由此,企业在介入的每一个领域里都能控制得非常好,综合的规模就很大了。”

  当年为什么不成功?魏新分析有两大原因:第一,当初走多元化道路,没有事前想好,没有框架,没有整体思路;第二,是用人失误,专业化的事没有用专业化的人来做,而是让做IT业务的方正“老人”转行去做多元化,这是很大的失误。

  2001年10月,在魏新正式担任集团董事长前夕,他向董事会提交了两份报告———《关于方正集团发展战略的报告》和《关于企业文化重塑的报告》。“经过长达数周的讨论、交流,董事们最终达成了共识,要改变方正的战略和文化。”魏新回忆说。

  魏新在董事会上提出,方正多元化模式是:结合金融资本,有选择地进入一些传统行业。转变为比较流行的说法就是,利用直接或间接融资市场,投资收购一些传统产业。

  他特意指出,王选教授在董事会讨论期间特意写了一封信,信中说:我赞成集团走“专业化基础上的多元化”道路;我同意“专业的事情应当由专业的人”来做。

  金融资本支撑,产业试探投资

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  具体是哪些产业?魏新认为要看机遇、看条件。“关键是统一思路,有了这个思路,具体的发展就可顺理成章。”方正的现实选择:2001年的方正已经在高技术领域和资本市场实现初步布局———方正控股(0418.HK)、方正科技两家上市公司分别包括了方正旗下的方正电子(激光照排系统)和方正计算机两个赢利板块。

  从2002年8月将浙江证券(现改名为方正证券)收入囊中,又在2003年先后拿下苏州钢铁集团、西南合成制药、武汉正信投资(拥有武汉证券和武汉国投的股权)。至此,方正集团拥有了包括IT软硬件、金融证券、钢铁、制药四大项业务。

  在外界看来,收购这些企业都要花掉大笔资金,尤其是经过很多媒体捕风捉影的报道,很多人以为方正集团已经找不到自己的发展方向了。魏新断然否认了这种看法:“像我们现在介入的企业,包括苏钢、方正证券,成本都不高,是有非常好的机遇我们才进去。我们很小心,很仔细,不是盲目的。”

  比如,苏钢,本身并没有什么经营问题,困境都是由于体制老化和管理不善造成的。他向记者透露,方正集团向苏钢注资主要是用于买断工龄,而这部分钱政府不愿意出,最后算下来方正真正花掉的不过两亿多元,而经过调整之后,苏钢一年的净利润就近2亿元。而西南合成制药,虽然原来亏损,主要是由于债务过高,于是方正在进行股权重组前,当地政府先进行债务重组,给方正留下一个具有广阔空间的企业。

  但是在未来,方正的技术领先形象依旧不会改变。方正集团执行总裁李友说,方正的收入70%来自于IT,软件业方正在国内还是老大。西南合成2004年的利润会有六七千万。苏钢在2003年实现30个亿的销售收入,两个亿的利润贡献。上述两项购并对方正集团来说,增加两个亿的利润,40个亿的销售收入。这对改变集团的资产结构非常有好处。

  “未来的两年内,可能真正给方正集团带来巨大利润的可能就是我们的软件技术,网络安全技术,集团产业结构调整过后,未来的赢利空间可能在这两块上。”事实上,方正在这两年内仍然在进入一个快速发展期,无论是净资产状况,还是赢利能力。魏新强调说:“这些并购都不是最终目的,我们的最终目的还是做高科技。”

  魏新希望方正的财务变得稳健,而避免遭受高科技企业惯于遭遇的高风险。

  “方正集团现在每年的现金净增长应该在15亿元左右,只要在扩张的路子上不突破15亿就很安全。”传统产业能够让方正财务变得稳健,而高技术行业创造着最多的销售额和现金流量。魏新认为,方正无论怎样多元化,都不可能放弃高科技概念,这面技术大旗对方正涉足传统行业有益无害。这是一个很自然的选择。

  清晰管理架构,未来押宝3G

  “中国还没有一家像三星这样的集团公司。”方正多元化由魏新提出,他曾在美国学过资本市场、投资购并,因此,方正多元化就形成了魏氏风格。

  在采访中,他多次提到通用电气(GE),对其经营模式非常欣赏,认为GE最重要的一点是建立了一套有效的内部管理机制。因为多元化成功的关键一点是企业要有组织控制力,能够用管理制度、文化理念在介入的每个领域里头有效控制,不能像狗熊掰棒子,掰了这个就把那个扔了。

  说得通俗一些,就是“造钟”。魏新用了在《基业长青》一书中美国学者提出的“时钟机制”的概念,他们的意思是,一个企业如果要永续发展,不能仅仅靠领袖的“英明”,更重要的是建立时钟机制,靠制度而不是人治来保证企业的发展。“对于中国企业来说,制度的建立和完善尤为重要,只有制度才能根本杜绝企业内乱,使企业家能够心无旁骛地做好最能体现自己价值的事。”

  据悉,方正集团将在近期完成结构调整,组建四家控股公司,对旗下资产进行有效管理。第一个是产业控股公司,注册资本12亿元,主要对产业资产进行控股;第二个平台是武汉正信,把方正集团所有金融类资产的股权置换进去;第三家便是方正控股,把方正集团内部有前景的软件业务都放进去,比如照排系统、系统集成、网络安全等;还有一个是方正投资,类似于资产管理公司,把方正集团以前形成的小公司都归到这个旗下。

  “此次进行产业整合的目的,即两个‘清晰’:一是使集团自上而下的结构非常清晰,使集团各职能部门的管理模式和管理架构清晰化。二是为了使我们所从事的行业方向更加清晰。一定要坚持以IT为主业,一定要坚持发展有自主知识产权具有原创技术的产业。”

  一位业界专家分析,目前方正的金融工具已经齐全———包括证券、银行以及信托,而金融作为企业的功能性工具是目前所有国际性大企业所必备的,比如英特尔,比如GE,企业将用它们来放大产业效应。方正的目的也在于此。

  而钢铁、制药等行业对方正来说,与其说是产业试探性投资,还不如说是财务策略性投资,它们在短期甚至是中长期将为方正带来高额现金。“目前方正还并未真正形成自己的第二主业,他们的宝可能押在3G上。”这位专家分析说。而这在魏新眼中也正是一个战略性的东西,他告诉记者,“王选老师认为在市场规模上,下一代无线通讯技术比激光照排重要100倍,去年激光照排有100亿的市场,而3G在未来则能达到上万亿。”

  关于魏新

  1955年10月出生,籍贯河南。

  1982年毕业于北京钢铁学院金属材料科学与工程系。

  1988年在北京大学获教育学硕士学位,回北京钢铁学院工作。

  1992年重回北大,做教育经济学和财政的研究,并担任高教所常务副所长职务,稍后又被安排兼任学校财务部副部长。

  

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