爱华网格兰仕模式是一个很成功的模式，同时也是一个比较特殊的模式，说到特殊是说它用别人的钱建立了先进的生产线，这不是一般的企业能够想学就学来的，虽然是一个特殊的模式，但是这一模式在走出去方式选择上也正符合以上观点，海外建厂没有合理性。这一模式很特殊，在企业创立之初就有很高的技术，任何企业都不好模仿，因此企业在走出去的方式选择上不是可以随便就学习格兰仕的。
钟朋荣教授提到企业为国家做贡献的问题，其实海外建厂并非不能为企业作出贡献，尤其在约旦这样的比较落后的国家，为当地国家经济做出了贡献，一是加强了国家之间的友好关系，更重要的是提升了一个国家经济的知名度（同钟朋荣教授提到的“made in china”有相似之处），也为其他的国内企业提供了一个寻找新发展点的样板和经验——如果仅仅靠出口发展的话，那中国就是新时代的闭关锁国，全球越来越统一的市场仅仅有一小部分是中国的。
如果还有什么争议的话，大家不妨做一个假想，假如海尔海外是业务不是这样的话，那现在的海尔是一幅什么样子？会不会有这样的国际影响力与竞争力？
现在讨论一下是自己销售还是他人销售的问题。
是自己搞营销还是他人营销，对我们讨论分析来说不是一个很复杂化的问题，因为在海外建厂的企业一般需要自己营销，因此我们讨论是仅仅是国内生产的企业。
企业关心的是怎样将生产的产品销售出去，而不管用什么方法能保持比较稳定和畅通的方式销售出去，这是最根本的关心，能怎样销售就怎样销售，不用考虑太多的因素。
格兰仕只做生产不做销售，国外的销售是由专门的销售商来做，充分体现了他人营销的优点：营销成本很低，省出大量人力物力来促进产品生产上的专业化，使企业在产品的技术含量上进一步有所提升，而这又使经销商更愿意为其营销，然后格兰仕更放心的生产、改进、提高，产品更好更受人喜爱，更能促进销售，这就是一个良性循环。
但是让他人来销售需要一定的条件，并不是一般的企业就能够完成的：
产品本身必须很有特点，或者技术含量很高（如格兰仕）；或者成本价格很低，很有竞争力（如格兰仕）；或者有规模的集散地优势，物美价廉，品种齐全（如义务小商品城）。这样的商品经销商当然愿意做，甚至会主动上门。
而自己营销也有自己的优势，它克服了他人营销固有的不稳定缺点，而且本身也获得了营销上的利润，而且比较容易把握市场的需求，也更容易接近消费者，提高服务质量，树立产品的形象。缺点是投入要大，占用较大的人力物力。因此自己营销的条件也是企业在资金等物资上有优势。
因此营销的方式需要企业结合自己的特点来衡量选择。
现在开始讨论是进行贴牌生产还是进行自创品牌。
品牌实际上就是一种产品品质的保证，这种品质不仅仅包含产品的质量，也包括售后服务等，因此品牌也是一个企业实力的证明，简化了消费者去认证的环节，实际上也就简化了企业的销售工作。因此一个品牌对企业来说确实是非常重要的，企业需要一个品牌，因此就出现了OEM和自创品牌——都是利用品牌 的不不同方式 。
首先仅从OEM 和自创品牌本身分析一下它们的优点和缺点。
OEM的优点主要是比较省时省力，而且这种策略在企业创立之处可以用一种简洁的方式比较迅速的发展壮大企业；而且对于国际贸易来说，OEM 可以有效的反倾销，降低直接出口带来的进入风险；OEM 的缺点主要是OEM的利润很薄，利润的大头其实被拥有品牌的企业占去，而且也有时面临法律上的风险；而且OEM 不会稳定，像是给人家打长工一样，受到品牌所有企业的制约影响。
自创品牌的优点在于可以获得全部的销售利润，而且对企业的形象是一个长期的有益，很稳定。缺点在于它的投入比较高，创建一个品牌是一个长期的过程，十年甚至上百年。
从上面可以看得出，OEM 和自创品牌在操作上的不同在于自创品牌比较难于操作，假设这样的困难不存在，再次对比OEM与自创品牌，可以发现OEM比自创品牌的优势在于可以反倾销；自创品牌比OEM 的优势则包含了自创品牌的全部优点。而如果不存在这样操作上的差别，一般的企业一定不会仅仅因为自创品牌存在反倾销的危险而仍然进行OEM 的。
实际上也是比较容易理解的一个事情，每个企业都需要一个品牌的帮助，而这个品牌是自己的好呢，还是他人的好呢？很显然，当然是自己的好，而作出不同的策略的原因就在于操作上的困难。
到底是OEM好呢还是自创品牌好呢？OEM确实是一种捷径，可以帮助企业比较容易的打开市场，壮大企业的实力，因此在企业发展之初期用OEM 的方式为很多企业所接受；但是也应该明白的是，OEM作为一种捷径，它毕竟在一定意义上是看别人的脸色，也并不是每个企业想给人OEM 就给人贴的，况且很大的利润被人家占去，更从长远来看，企业除了获得了一时的利润之外，也确实没有获得其他的东西，不利于可持续发展，如果一个企业以OEM为自己永久的目标的话，那它只能维持生产，张瑞敏说，“你没有这个牌子，你只能给他打工，你只能给人做OEM，你只能维持生存。”从另一个意义上说，你贴的牌子的所有者其实也是你的竞争者，随着企业的发展，这种竞争将会更加明显的显现，总会达到一个面对面的地步——而你一直贴它的牌子，那会有希望超过你的竞争者吗？所以企业从长期来看确实应该需要有自己的品牌——并不是排除OEM ，而是说OEM可以作为一个权宜之计，并且它会是很有效的，但是从最长期来看，还是应该自创品牌的。
以上是从企业自身的长期发展需要来阐述的。作一个图形来表示会很清楚（1）。
图形说明在企业发展初期通过OEM企业效益要比OEM高，但是随着发展，自创品牌的发展是一个加速度的发展，二者总会相交于一点，比如A点，这时表明年度业绩处于同一水平，而在以后，OEM永远也不会超过自创品牌。
但是自创品牌的困难却仍然存在，企业技术开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不畅，因而造成大量资源的闲置，这样的企业想自创品牌也是有很大的困难的。而且到达A点的时间会很长，甚至有的企业坚持不到就已经发生苦难甚至破产，因此在两者之间选择时，只能选择OEM的方式。
其次从市场的角度来讨论这一问题。
首先先将问题简单化，仅仅讨论以品牌为战略和不以品牌为战略的企业的不同做法。
品牌为战略的企业：
海尔曾经提出一个观点叫做“国门之内无名牌”，我们也可以感觉到，如果一个企业以品牌为战略，而你的品牌只在国内叫的很响亮，那算不算是真正的品牌战略呢？我提到过，市场是同样的市场，根本不分你我，没有民族性与非民族性，都有机遇与风险的存在，而且机遇与风险的差别在一步一步的缩小，所以国内市场与国外市场具体的策略可以不同，但是最终的战略应该是相同的，最终面对的是一个大的整体的市场，否则什么也做不成。比如说，品牌只在国内发展，最好的结果也只能是在中国一个范围内它的价值得到承认罢了。
因此品牌战略的企业应该树立这样一个概念，就是企业的产品应该有两类，一类就是普遍意义上的有型的产品，另一类就是企业的品牌，这两类产品面对同样的市场，市场某些待遇都是相同的。企业产品是核心，管理与服务都是为产品服务的，也是为品牌这个产品服务的。海尔在美国建厂，他的目的就是创牌，品牌也是它的一个产品，所以在某些成本上的损失，已经由另一个产品——品牌价值的增加给补回来了，所以并不是一个损失。
不以品牌为战略的企业：
这样的企业在短时期内可以不一定以品牌为主要产品，也就是说OEM能给它们带来极高的效益，而且在不是太短的时期内它还是比较稳定的，比如福耀玻璃，格兰仕。那算不算说这样的企业完全就可以一直OEM下去，永远的OEM而可以没有自己的牌子呢？上面已经说明了OEM和自创品牌的优势和劣势，我们可以看到从最长远上看，企业仍然需要自己的品牌，OEM只是一个暂时的权宜之计。
不管哪一类的企业，最终都需要有自己的品牌的。但是这两类的企业总是有区别的，就是不以品牌为战略的企业可以在近阶段以OEM为重点，尽管最终仍然需要有自己的牌子，所以问题转移到了在国际化下是不是要有品牌战略，国际化是不是必须有品牌的国际化，也就是说明哪一类企业现在可以做OEM，而哪一类现在就必须自创品牌 。
可以说品牌战略做的最好的企业无疑是海尔，海尔实行国际化，国际化的重要内容之一就是品牌的国际化，不做ＯＥＭ，坚持做自己的品牌，这是海尔国际化战略最大的特点。为什么海尔会这么重视品牌的国际化呢？让我们来看一看海尔在企业发展中，尤其是在“走出去”的过程中遇到的挑战，实际上也就是在海尔的产业领域海尔面临的竞争程度如何。
首先面临国际化大企业的夹击。家电厂商竞争的对手不仅仅是国内的企业，更重要的是国际大的家电企业，国际大的家电跨国公司，如松下、SONY、依莱克斯等等都是实力非常雄厚的大企业，而且这些企业的触角都身远，世界市场都是它的发展地，在家电领域竞争非常激烈，竞争手段也非常多，而且这些企业掌握先进的技术，自身品牌价值也很高，在市场上有很过的顾客忠诚度，可以说像中国的家电企业是在夹缝中生存的，要想发展，就必须在竞争中壮大自己，缩小同这样的国际化大公司的差距。
再次加入WTO加剧竞争使竞争更加白热化。张瑞敏说过，“从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业公司，他们到中国来不仅是销售，而是安营扎寨，所以现在不是狼来了，而是狼群来了。” “原来中国企业的发展比较快，不是你的能力强，而是市场空间大。”
创牌就是创造国际竞争力，国际市场竞争的归根结底在于产品本身的品质，而品质的外在表达就是品牌，因此国际市场竞争也就是品牌的竞争，国际化的重要内容之一就是品牌的国际化，因此在家电领域你必须国际化，必须进行品牌战略。
海尔的发展表明，它所选择的品牌战略道路无疑是非常正确和及时的，海尔为什么取得了成功？因为它选择的品牌战略是正确的，为什么是正确的呢？因为符合环境的要求，那环境是什么呢？就是激烈的竞争。因为有这样激烈的竞争，所以使企业只存在了这样一种出路，就是走自己的路，拥有自己的品牌，而不靠别人发展，不靠竞争者发展，在这样的竞争环境下已经不允许你在进行利润低，而且又受制于人的OEM模式了！
注意到一个问题，就是海尔的竞争企业都有很高的品牌知名度和品牌价值，并且消费者对家电类产品品牌的要求很高。这实际上是竞争激烈程度的最重要的体现，所以竞争者的品牌价值甚至可以看作是衡量竞争程度的一个标志。
着重指出的一点还有海尔在品牌战略过程中最明显的特点是到美国设厂，始终不渝地树立海尔的品牌——也就给人一个答案，海外建厂的目的不仅仅是为了经济合理性，不仅仅是为了利润，还可能有别的 目的（当然最长远的目的总是一致的），还可能是为了自身品牌的发展——也就是我们前面说到的企业的经营理念、总体指导思想问题。但联系我们说的品牌等同于产品的概念，我们知道，不管企业什么样的经营方式，它总是为了自己的产品，总是在经营自己的产品，不管这个产品是什么，或许在一定阶段主打产品是有形的，或许另一个阶段主要发展它的无形产品——所以企业的产品永远是核心。
海尔的发展表明品牌战略投入比较大，时间比较长，但一旦成功，其回报也会比较高——进一步证明自己品牌的重要性，也说明始终只坚持OEM好处只是一时的。企业总要脱离靠OEM的路子，但在现阶段是不是就必须开始自创品牌呢？
来看福耀玻璃的例子，2002年，在美国都碰上了反倾销案，美国以“反倾销”为名，对福耀的产品加征了11.8%的关税，使福耀集团2002年的净利润减少2298.27万元。因此福耀玻璃加大了OEM的力度，这给了它的好处就是获得了直接销售需要支付的反倾销税。而福耀本身大部分的产品还是以自己的品牌做销售的，OEM的只是一部分，这表明，它还不是以OEM为主，但它也并没有大力创造自己的品牌。福耀玻璃成本很低，它充分利用了国外厂家没有的优势，使它的利润很高，而远远大于品牌可能带来的附加价值（行业的不同，消费者在选择玻璃时，对品牌的要求比家电等产品要低得多，所以潜在的品牌附加价值也小，而且竞争对手品牌价值也不是太高，在这种情况下，它选择OEM等方式，不仅仅避免了自创品牌的巨大投入，而且实际上获得了很高的利润，并且还比较稳定。
福耀也是一个很成功的企业，它的不同选择也是促其成功的关键，它的策略选择之所以成功也是因为符合企业的环境，就是行业竞争还没有那么多的硝烟，远达不到家电行业竞争的“悲惨”境地。玻璃行业有国际化的要求，但还不是那么迫切，所以现在可以做OEM。
不管是福耀还是格兰仕，它们都是专业化的企业，不是多元化，自身专业生产，有很多优势，但在家电等领域已经向一个多元化的趋势转变，格兰仕也已经进入了空调等领域，一旦开始多元化，品牌创建之路就应该开始了，而不应该再大力倡导OEM了。
上面多过，不管企业是不是品牌战略，它总会是需要自己的品牌的：以品牌为战略的自不必说，不以此为战略的将来也一定需要自己的品牌，但企业怎样营造自己的品牌呢？需要什么途径呢？
先讨论以品牌为战略的企业。品牌战略是一个很复杂的问题，我们不深刻讨论，只说一说海外建厂的问题，以海尔为例。
前面我们也已经讨论过海外建厂的问题，海外建厂的目的一是经济上的合理性，二是自己的经营理念，也就是为品牌这一个产品。海尔在美国建厂，风险非常大，投入也很高，而且美国市场复杂，竞争更加激烈，可为什么海尔还要迎风而上在众强林立的美国市场建厂呢？一说到迎风而上，首先人想到的是傻子的做法，但我们静下来好好想一想，如果我们的企业不迎风而上，那应该怎么做呢？不迎风而上，那就是见风而退却，看见困难就躲避吗？这每个人都知道是不应该的，人人都知道在困难面前不应该退却，却批评海尔迎风而上的做发，其实这正是海尔克服困难的一个办法！
况且，海尔进入美国，在美国建厂，主要推行的是它的品牌，是为了一个创牌的目的，既而全球化，建立起一个全球性的海尔帝国——这全都是海尔综合经营理念的体现，所以，海外建厂——自创品牌是统一的。另外，海尔这一个策略也是一个先难后易的策略，既然在对品质要求最高的美国市场已经得到公认，那么实际上也是在全球范围内对海尔的产品一个相当的肯定，这也是海尔不惜巨大的代价和风险而直接海外建厂的一个目的之一。
而现在不以品牌为战略的企业应该如何寻求将来的自有品牌呢？钟朋荣教授提出一种方式就是通过先OEM，将自己企业的实力壮大，然后在着手自己的品牌。应该说这是一个可行的方式，因为企业必须有一个品牌，这个品牌必须用别人的原因就是自己拥有、自己创建有很大的困难，而先通过OEM的方式就解决了这一个问题，因此品牌的作用也是为自创品牌做基础，将来还是为的自创品牌——这也告诉我们，上面我们讨论的哪些企业应该哪些应该自创品牌中，还有这样一类，就是发展自己的品牌很急迫，消费者对此类产品的品牌认同度也很高，但企业确实无力进行品牌的自创，那就只好进行OEM，为自创品牌作一个基础。总结一下，OEM可以有这么2种企业：一是竞争还不是太激烈，而且消费者对品牌要求不是太高，OEM稳定带来高于品牌带来的预计的附加价值；另一类就是本身实力很弱小，无力做自己品牌的企业，将OEM作为一个权宜之计，为自创品牌积蓄力量，一旦有了自己的力量，它会很快拥有自己的品牌。
在走出去的自创三种不同方式中，海尔和格兰仕可以说是最有代表意义的，各自代表了不同的类型，而又都是非常成功的企业。现在我们来比较一下。
从上面我们可以看出海尔的 国内与国外业务手段比较统一，而格兰仕分别采取不同的方式。从全球化来看，市场的差别越来越小，越来越要求企业在大的指导思想上有一个统一的理念,前面我们说过，市场就是一个统一的市场，市场的竞争也越来越激烈，而对品牌的要求也越来越高，也就是说，消费者对品牌的认知感越来越高。试看格兰仕，在国内用的是格兰仕这一品牌，在国外却不是，我想随着它产品的多元化，它应该开始注意到这一点了，这应该是一个机会，否则它的多元化很难达到一个很高的地步。
总体上来说，在走出去的模式中，比较典型的两种模式就是海尔的模式和格兰仕模式，不同的但都是很 成功的模式。前面说过，企业暂时不考虑为国家的税收和就业方面的贡献，仅仅从企业自身考虑，那么中国的企业应该学习哪一种模式呢？我想海尔代表的是最长远利益，但是它的起点应该比较高，难度风险都很大，尽管它的成功是最成功的，但是并不是太容易模仿的，一般的企业想要走海尔的模式，很可能坚持不了多久就已经失败了！别的企业可以学习海尔的模式，但一定不能立刻照搬，急于求成，因为这种模式毕竟是很难操作的；格兰仕模式是一个捷径，但我们说过，这并不是一般的企业随便就能学的一种模式，是一种特殊的模式，比如在彩电、冰箱等产品上格兰仕模式一定不会成功，因此格兰仕模式是不是中国家电的一个强大之路，并不是那么可观。
每个行业都有行业不同的行业特点，每个企业也都有不同的自身的特点，在学习先进企业成功的经验时只可以是“学习”，而不可以照搬，事实上成功的有点“惹眼”的企业的成功上往往有很大的特殊性，照搬可以说是一条死路。
我想对钟朋荣教授的几个观点发表一下意见。
钟朋荣教授认为“如果在资金运算上核算，就没有必要创立所谓的民族品牌……”，我个人认为在作出决策的时候绝对不应该以一时的资金预算作为全部的标准，做一个决策也绝不可能这么简单。资金预算的核算只是从最眼前的利益来衡量的，而企业谋求的却不是一时的发展，企业必须有长远的眼光，比如海尔，并没有完全考虑一时的资金预算作出决策。如果OEM在一时的资金预算上不较核算，那么企业就应该OEM吗？那它只能维持自己的生存——也能赚到利润，但是比较微薄。而且，在资金运算上核算却没有OEM的，也并不是为了创建所谓的民族品牌，多半还是为了企业长期的发展，如果仅仅用“创立民族品牌”来衡量它的这个目的，那就太片面和对企业太不了解了——这仅仅是从猜测的角度来说的，未免太不严谨了。
另外，钟朋荣教授，认为中国的企业先走OEM的路子，然后建立自己的品牌，我们上面说过，这未尝不是一个很好的方式，OEM不是目的，只是一个手段。但是，他所认为的建立一个“made in china”的良好形象，以至达到一个“品牌”的效应，往往认为未免太不实际了。首先，仅仅用一种模式想让整个中国的企业发扬壮大，是根本不可能的事情，只用一种模式，风险也够大的；再次，建立一个“made in china”的效应何其难！消费者只要看到“made in china”就对产品信赖，就对产品喜欢，即使日本这样的发达的国家也没有达到这一地步，何况中国产品在某些国家除了低价格之外的信誉还比较低；如果能够做到这样，那么企业的品牌又有什么作用？最后，每个企业的发展都不会以发展“made in china”的形象作为一个目的。钟教授这个观点有点简单化和愿望化了！（完）
