爱华网米格国际(Lative)堪称近年来电商界的翘楚。这家服装电商企业成立于2007年，当年营业额仅1000万新台币(约213万元人民币)，次年营业额增幅达1000%，第三年营业额已经达到了3.7亿新台币(约合7900万元人民币)。而到了2011年，其成衣销量高达1400万件，营业额已经超过了40亿新台币(折合近10亿元人民币)。米格国际为什么能如此高速发展？ 定位：“台湾”+“国民服饰” 米格国际商业模式牢牢地聚焦在了“台湾”+“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是其商业模式的基石和出发点，几乎所有的模式设计紧紧围绕着这两个字展开。而“国民服饰”则是其精心营造的品牌核心价值，通过产品设计、价格区间和品牌形象打造形成了非常鲜明的品牌辨识度。 米格国际定位于满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。看上去这个人群的年龄层次跨度大，但是这群消费者不仅审美和消费习惯一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。而其“国民服饰”的品牌形象，也正是建构在这群消费者身上：一方面，满足了这些消费者的需求就代表着满足了台湾主流社群的需求，也就“国民”了；另一方面，针对这群人的生活习惯和消费需求所定义和营造出的卖点和特性，也充分地体现了其“国民性”。 产品：台湾制造+少款式+低价 米格国际也正是在满足和升华这群消费者需求的基础上，构建了产品乃至企业的卖点，使得其品牌非常符合其定位且特点鲜明。 “纯正台湾制造”，米格国际承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，（台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词），另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱之情。 “国民款式”，米格国际不追逐时尚，而是销售常年畅销款。例如，其男士长袖POLO衫有28个SKU，所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同，每年只在现有款式上做微调。这种产品线策略被证明非常适合台湾主流的中产阶级社群的混搭生活方式，使得米格国际不必花心思追赶潮流，而可以专注于产品质量控制，更重要的是这些“国民款式”让其整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。 “低价”，对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。米格国际的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。一件类似款式的女士羽绒外套价格为人民币266元，而凡客的类似产品为299元到509元。其一件长T恤折合人民币30元不到，这个价格在大陆都是非常有竞争力的。之所以能做到如此低价，其一当然是产品线宽度控制得当，使得产品的采购数量稳定、经验曲线达到了较低点，节约了很大的设计成本；但更为重要的是，米格国际没有投放大量的广告、也没有在物流上投入大成本，没有了建店、宣传、物流三块巨大的成本费用，价格上自然更从容。 运营：有所为有所不为
从运营模式上看，米格国际完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建核心优势和外包业务模式，简而言之就是有所为有所不为。有所为是指网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为是指广告、生产、物流。 米格国际是一家纯粹的电商企业，将大量资源投入到网站的运作、产品质量控制、口碑营销、外包商的关系维护和客户服务上。其网站设计简洁明快，架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便的寻找自己想要的商品。商品页面则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。而在页面的颜色和模特的选择上也非常精致，台湾本土模特是主打，颜色是长时间浏览也不会眼睛疼的渐变灰。 更为重要的是，其在官网上详细列出了各种问题的自助解决方案，并且详细列明各个问题在各种情况下的处理方法，处处体现了台湾市场所需要的服务态度和服务精神。例如，其退换货一栏中罗列了10个问题，以Q&A的形式帮助消费者快速检索。而在一些重要问题上，比如退货需要用纸箱包装，则通过直观的纸箱尺寸图片来协助消费者更好地处理退货。 相比之下，虽然凡客等国内电商企业的说明也在不断完善，但更多的是站在自身角度来说明，在细节把握上和米格国际还有不小的差距。 在传播方面， 米格国际选择了依靠低成本口碑传播来造就品牌的宣传模式。这又和其立足台湾的定位密不可分：首先台湾社会相对封闭，市场信息传播非常快；其次台湾市场比较成熟，广告更多起的是提示而非引导的作用，口碑的作用明显更高。在台湾一个比较有特色的东西很快便能传遍全岛。而其正是借助了这种特性，着力于口碑建设，将宣传寓于产品和网站细节打造上，既节约又有效。 物流外包是更能体现米格国际基于台湾的战略特色的地方：充分借助台湾强大的第三方物流系统和遍布全岛的便利商超系统，从速度上岛内保证第二天就能送货到家，同时物流全部外包，不必自建DC仓，大大减少了投入。根植于台湾，让其在运营方面更大胆地外包了不擅长的部分，而专注于自己需要专精的地方。 启示：电商不做老大会死吗？ 可能有人说，米格国际做的这些都是战术层面的东西，大陆的电商都做了，而且台湾的电商竞争不充分，商业环境更加成熟，所以米格国际没什么了不起。但是，米格国际的成功，最关键的因素并非这些战术，而在于战略层面的“不做老大”。其发展出一套精致的商业模式，精确定义市场、精确定义自己的核心优势，毫不犹豫地非主营外包、围绕着市场和资源配置来设置管理能力。或许有人会说，这不就是经典的STP（市场目标定位理论）吗？没错，争做老大的电商大环境下，米格国际坚持自己小而精致的地位，给浮躁的电商时代提供了一个全新的看待自己和看待市场的角度。 那么问题来了：难道大陆没有高层次的消费者人群吗？大陆没有商业环境比较好的城市吗？大陆没有不需要自建物流的市场吗？都不是。从定位上分析京东、凡客、一号店等大陆的电商企业，可以发现一个共同的逻辑：我要做老大。老大就意味着规模，就意味着几乎所有年龄层级的消费者，电商企业都要去满足；几乎所有有消费力的城市市场都要去占据。 这样的出发点让很多电商企业的商业模式已经演变成走钢丝：价格是最核心的竞争优势，但规模大才能压低价格，为了做大规模必须投入大广告、广物流、快反应。一方面是低毛利，另一方面是大投入，最终唯一的出路就只有达成盈亏平衡。但要做到这一点，必须打败大部分竞争对手，因此就变成市场竞争追求的是赢家通吃。事实上，从老大到赢家通吃的竞争逻辑，才是造成今天很多电商企业还在亏本赚吆喝的关键。 米格国际的商业模式带来的更多的是一种战略上的启示：存在另一条回归战略本质的电商之路，即通过精准的定位来提供精确的产品，围绕定位来加减资源配置。而此时，每个电商都应该思考的是这样一个问题：企业的规模边界究竟在哪里？
