爱华网第三节 操盘中的实战风险
2003年，北京楼盘供大于求、竞争加剧的情况下，小房型却全线飘红。仅ＣＢＤ及周边区域就集中了炫特区、易构空间等１０多个项目，成为当年最为活跃的房地产板块。
2004年的乌鲁木齐房地产市场，高层住宅大面积滞销，空置率高达60%以上，但多层住宅却成了当年的香饽饽。当银根收紧，高档住宅难以消化的情况下，天际的丽景江山别墅却起死回生。
尽管楼市面临诸多风险，但任何市场背景下，都会同时存在热销楼盘和滞销楼盘。因此对于楼市来说，风险是永存的，机会也是永存的。究其病理,楼盘遭遇危机与人遭遇疾病同出一理，它可能缘于外感也可能缘于内患，或同时缘于内感外患。气候总是变化无常的，而感冒的病人总是与自身免疫有关。因此，内在风险，才是楼盘遭遇危机的根本。
那么，对于一个楼盘，在实际操作中，究竟是什么原因导致风险呢？
风险一:买地不慎。
——买地不慎直接导致两种滞销风险，一是楼盘高成本，一是楼盘区域环境不理想。
只要是谈房地产，就无法回避“地段”话题。
这里有个例子，在乌鲁木齐，2000年，新疆自治区体育馆原址10万平方米土地公开拍卖，这块土地位于乌鲁木齐南门，是市内最为繁华的地段之一。一家涉足地产不久的房地产公司志在必得，在与几家开发经验丰富的开发商公开竞拍后，最终拿得这块土地。但拿得这块土地的开发商却从此陷入了高开发成本的泥团。这块土地总价高达4.51亿，创下该市当时的天价。土地的高价位导致楼盘的高成本，随之而来的是楼盘的高容积率，在高容积率下诞生的高层住宅，又遭遇楼盘的市场高层住宅大面积滞销的寒冬。
上面是地价导致的开发高成本，致使楼盘难销，而大多数楼盘的则是由于区域环境不理想。一个典型的例子是，新疆宝亨房地产公司，在乌鲁木齐山西巷开发了三个项目，一个商务港，一个宝亨大厦，一个新疆民街，结果是从2001开始，至今陷入滞销困境不能脱身。山西巷成了名副其实的宝亨伤心地。项目的失败，里面虽然有操盘技术的问题，但主要是地段风险造成的，分析一下该区域的特征，就不难发现其中玄机。第一，山西巷地处南门与二道桥之间，南北是一个商务区，二道桥是一个著名的民族商贸区，夹缝中的山西巷就很难定位，从以上三个项目的功能来看，都存在与区域环境不对称的现象；第二，山西巷是一个民族聚集区，人文环境较差，导致汉族人士置业的心理障碍，这一现状很难在短期内改变。而仅靠民族人士消化楼盘，不太现实。
风险二：市场定位失误。
——不知要切哪一块蛋糕，使开发商哪一块都吃不上。
原本要投入海外市场的“达利花园”，无论从外观造型，区内的整体规划以及室内装修设计，都称得上是一流的产品，它也是深圳最早欧陆风格的高尚住宅，但“达利花园”自94年投入市场以来，却出现了该产品“叫好不叫座”的被动局面。究其原因就是开发商划错了它的利益圈。
要建房首先要划定好自己的利益圈，即找出属于自己的市场机会，这就是市场定位。市场定位失误，突出表现有以下几类：
一是定位过高，就达利花园发展商原来的设想，该产品主要是要投入海外市场，但这个相对较偏远的地方未能引起香港人的足够重视，潜在的内销市场，却因其定位档次过高而使一些买家却步；
二是定位过泛。每个购买群体的需求差异都很大，所以，任何一个销售个案都不可能达到满足所有购买者需要的目标。但有些发展商为了“抗风险”，往往采取“大小通吃型”的定位，结果事与愿违。某市的“宝亨大厦”就是采取“大小通吃型”的定位，大厦内功能过多，户型繁杂。从功能上有，商场，写字楼，及住宅。单是住宅类就有单身公寓，二房二厅，三房二厅以及复式四房二厅，五房三厅等多种户型，在这样一个单体项目中显得不伦不类，销售受阻也就在情理之中了；
三是过于超前。在深圳地产业日趋竞争激烈、类同相似产品不断涌向市场的情况下，发展商为了更大程度的抢占市场，都在努力琢磨新的卖点，于是近年来出现了许多新产品概念，但有些发展商忽视了市场的消费水准，一味强调新概念，把一些尚缺乏消费基础的超前定位搬了出来，同样缺乏竞争力；
四是盲从，比如一哄而起的高层公寓楼、写字楼，一哄而起的别墅群、豪宅等，不管市场消化能力如何，盲目追逐暴利，最终导致严重滞销。2003年，2004年，乌鲁木齐300多万平方米的滞销楼盘中，90%都是高层住宅。
五是从来不去管定位。房子建好了或封顶了，该卖的时候，才去找专家找营销公司：“这类房子应该卖给谁？”。因为他还不知道把房子卖给谁就把房子建起来了，这种房子很有可能谁住都不合适。
风险三：目标客户不明确。
——迷失方向，不知谁是真正的买家
虽然划定了自己的利益圈，但这个圈子里的有效购买群体是谁，他们有没有足以支撑这个项目的购买力，都是必须要搞清楚的问题。这直接关系到房子最终卖给谁，如何卖的问题。很多滞销楼盘就是犯了目标客户定位错位的毛病。一旦目标消费群体定位错位，开发出来的楼盘就不符合真正买主的需求，真正的买主理所当然地不会为楼盘买单，开发商的行为也就是一厢情愿了。
本来群体A和B都是一样的年龄阶段，收入也差不多，但其学历、职业、兴趣、喜好不同，群体 A 最有可能为某楼盘买单，而你却把群体 B 当作该楼盘的买主，但群体 B 根本不会为该楼盘买单，这就是目标消费群体定位错位。譬如别墅楼盘，同样都是卖给有钱人的，但是有钱人买别墅的动机至少有三种，即居住、投资、投机。而动机的不同，导致他们选择别墅时所考虑的风险就有很大的差异，有的更看重地段，有的更看重价位，有的更看重居住的环境等等。你如果不知哪一类是你的真正客户，你就无法很好的说服他来买。
风险四：概念不清晰。
——缺乏个性，聊无生机
某市曾有一个水景住宅，推广一年无人买单，经考察才知道，楼盘所处区位根本就无水景存在，所谓的水景住宅，只是在社区砌了一个几十平方的水池。这是一个典型的跟风作品，项目的概念与实际相差甚远，消费者自然不会买账。
建筑是“形”，概念是“神”。对于一个楼盘只有形神兼备才具有强势竞争力。
楼盘概念对统一营销推广、增加楼盘附加值起到重要作用。这种作用通过传递居住模式与业主生活之间的通感，表达楼盘特质与业主身份的统一性而实现。楼盘概念是规划设计、地域特性、人文背景以及服务模式等共同构成的楼盘特质，具有不可复制性。但一些开发商或经营商，出于“新奇的感觉”盲目跟风，不管市场状态如何，先拿来再说，于是生态环保、后花园、SOHO、水景住宅、健康运动、CBD、欧陆风情、LOFT等概念泛滥成灾，概念变成炒作的噱头。
风险五：推广主题不明确。
——犹如痴人说梦，让消费者不知所云。
有了清晰明确的概念，还要有明确的清晰的广告主题，像“一路海风吹回家”、“运动就在家门口”等，简明扼要的推广主题，为楼盘销售起到很好的推动作用。如果营销推广主题失偏，就会导致项目与市场缺乏充分有效的沟通，使各种广告宣传和营销行为“无果而终”，从而在很大程度上浪费开发商的营销预算并延误营销周期。
在乌鲁木齐有几个滞销楼盘，广告主题都是让人莫明其妙。一个商铺的广告语是“三百块钱去买菜，三万元钱来买铺”；一个别墅楼盘的广告语是“一幢别墅，引领生活”；有一幢二十余层高的塔楼广告语是“国际商务的旗舰，尊贵者居住的港湾”。
营销推广主题定位直接影响项目的宣传推广，这是因为营销推广主题定位正确与否，关系到项目概念是否能够得到充分表达，消费者是否能够正确理解概念的内涵并欣然接受。
通常情况下，项目自身的综合质素与营销主题定位要有统一性，有什么样的项目就应该有与之相对应的营销推广主题。如果营销推广主题失偏，那将是“牛头不对马嘴”，使得项目的本来面目被掩盖，消费者是不会认可也不会接受的。
风险六：形象不同步
——什么样的身份就应该有什么样的打扮，形象包装不同步会引起消费者的警惕。
概念有了，主题有了，而项目的包装却不能同步，就会让人感到不协调不舒服。如果说概念和主题是对精神层面的诱导，而包装是对感官的统一，各方面必须协调一致。否则就会使项目形象在市场上打折扣。
有一个普通住宅楼盘，在房交会上展示时，占了一块很大的场地，然后在场地搭起几十公分高的展台，并进行了很奢华的装修，还让几个妖艳的女士站在场地入口的台阶处作礼仪。抬高展台本身就与人流产生了距离，奢华的装修和妖艳的礼仪把更是拉大了产品与目标群的距离，一对想买套新房的新人，在会场转了几圈，硬是没敢走上台阶。不说大家也能想到结果，该楼盘在这次房交会上成交额为零，不单如此，人们更闹不明白这个楼盘究竟是豪宅还是普宅。
像上面这个案例只是涉及到项目包装的一部分，其影响可能是一时的。而如果整个包装与楼盘性质格格不入，就会出现大问题。某市有一个别墅楼盘，楼盘周围是普通居民区，既然是选了一个相称的地方建别墅，开发商就应通过政府部门改善周边形象，或通过自己的努力去改善周边形象，但它没有这样做，而且项目的自身的包装也是草率了事，结果顾客进了这个区域，怎么也不能把周围环境与别墅联系起来。结果是三年都没卖出几套房子。
与此案例相反的是，某开发商，在楼盘发售前，站在自己的楼上，所能看到的建筑物全部是一些灰土土的陈旧建筑，与这个项目极不协调，于是他下令手下将所能看到的建筑外墙全部免费粉刷一遍，从而使该区域焕然一新，原本一处普通居民区成了一处充满生机的优秀居民区。楼盘不但身价高企，并且很快抢购一空。
风险七：错失时机。
——瞻前顾后，步人后尘，或惜售待价，失去客源
错失时机主要因为三个方面没做好，一是对市场没有有效的预测，跟在别人后面，待别人掘取第一桶金后，在后面拣贫矿，自然是很难出人头地。2003年，乌鲁木齐高层住宅大面积滞销是一例。然而，高层楼盘的大面积滞销，并没使开发商真正找出原因，总是能听到开发商感叹：这个项目如果是两年前进入市场就好了。
第二种是，瞻前顾后，犹豫不决。2004年，金和商城坐失市场机会是一例。金和商城，在前期进入市场时，运作的相当成功，市场热情高涨，但开始销售的时候，开发商总是在大户与散户的选择上举棋不定。这样患得患失的行为，最终是大户也没抓住，又失去了散户的信失，最终遭到市场的遗弃。
第三种则是，对自己的产品过于自信，抱有“皇帝的女儿不愁嫁”的心理，惜价而售，从而错过市场机会。天安名门在推盘过程中，由于对自己的品质过于自信，而忽略市场的承受能力，把价格定位高出同类楼盘的两倍，这是其滞销的原因之一。
另外，房地产项目的开盘日期的选择也要仔细推演，看看别人的楼盘是何时开盘，我们是在其前还是在其后，前后应该有多长时间的差，看看淡季旺季，以及是否有利于项目推广的社会事件等等，然后，“该出手时就出手”，将产品在最佳的机会点推出，在最短时间内把人气推向高潮。“识时务者为俊杰”。适度超前是房地产入市制胜的法宝之一，如果不能做出超前的举措，也至少紧跟市场，不能滞后于别人。
风险八：价格与目标群错位。
——只盯着成本与利润，面不顾市场基本法则
有一种观点是“没有卖不出去的房子，只有卖不出去的价格”，这种观点并不科学。
其一，我们在每个城市都能发现，有些价格已明显低于它实际的价值却卖不动；有些房子明显高出它的实际价值却卖得很好。这除了上面讲的价值认同感之外，还有一个原因就是，价格定位与目标群定位是否相适应的问题。一个典型的例子是，丽景江山曾以2300元/平方米的价格投放市场没人买账，而当提到3180元时却卖得很好。其原因就是，把买不起这种的房子的人甩开，直击有效的目标群体。
“我的东西是最好的，不买是你没眼光”，这看起来是街头商贩的吆喝，其实在发展商这里也常能听到这种声音。有些开发商凭着自己的喜好，精心细致地把楼建好，投入市场却卖不动。有一个小区，项目性质是多层经济适用房，推出市场时就是没人要，原因很简单，比起别的经济适用房价格要高许多，开发商说，不高呀，我这是框架房，别人的是砖混房。我这是全市最好的外墙保温材料，只有高级别墅才用的。开发商就忽略了两个问题：一是价格与消费群体之间对应关系的错位。就多层经济适用房住宅而言，这个群体大多集中在中低收入的社会阶层。另一方面，在经济适用房的客户群眼里，是否框架结构或是否是最好的建筑材料并不重要，经济适用才是第一位的。
因此，价位的高低必须适合你的购买群体才行。
风险九：价值认同感不足
——价值和价值感是两个截然不同的概念，要创造最大利润，又不失去市场，就必须创造楼盘价值感
有人捡了一个漂亮的石头，首先拿到菜市场上去卖，要价25元，结果几天无人问津。后来有人把它拿到精品店里去卖，标价5000元，结果很快以2000元的价格出手。这实际上就是，产品价格与目标群的对应关系问题。
有些楼盘卖不出去，并非单纯的价格过高的问题，而是价值认同感的问题。换言之，合适的楼盘售价与制定的价格和价值本身并没直接的联系，关键取决于市场对楼盘价值的认同感。即买家认为值与不值的问题。因为很少有买家去核算楼盘的成本造价，但他会认真地思考是否值得为这套住宅买单。
天安名门是一个很不错的楼盘，无论建筑质量、内外装修还是规划设计在新疆住宅中都堪称一流，其中仅规划设计一项就耗资800万元，其开发成本可见一斑，因为其综合成本高，定价也就高出一般楼盘许多，但也属于物有所值。但由于楼盘存在塔楼与板楼间的差异，商务楼与住宅楼功能上的差异，顶层复式与平层住宅的差异，以及大户型与小户型之间的总款差异等。因此目标群体的构成就不在一个层面上，对楼盘的价值认同感也就存在很大差异。但天安名门并没有细分这种市场，在价值认同上下功夫，只是在讲楼盘的造价与价格的关系。其次，因为房款总价在60至250万不等，总款相差悬殊，而60万左右的群体与200多万的购房群体绝对不是同一群体，不同的群体所认同的价位明显不一样。再则，由于广告主认为60万元左右的购买群体是市场主流，大量的广告投放在市民报上，导致了让不能接受这一价格水平的中低收入群体，变成了“价格过高”的负面传播者，从而导致了天安名门价格过高的市场印象。
而与其相反的是，北京的新新家园在推盘时，为了克服竞争压力，主动拉高目标群定位，争取金字塔顶的购买群，并抬升销售价格。然后一方面通过宣传提升楼盘的市场形象，一方面对小区进行细部改造，如将座便器和门把手更换成市场上最好的，把原来的草坪铲掉重新作园艺建设等，增强客户的价值认同感。事实上，当客户进门时触摸到市场上最好的门把手，到洗手间看到最好的座便器时，对整个楼盘的价值就有产生的联想并认同了楼盘价值。结果大获成功。
因此，价值认同是左右楼盘销售的重要风险。在推广中，如何提升市场对楼盘的价值认同感比单存调整楼盘价格更重要。
风险十：房源失控
——顾首不顾尾，是楼盘“烂尾”的主要原因。
卖楼回收资金总是一件高兴的事，但急于求成便失去章法。好楼层卖掉了，好朝向、好景观、好户型没有了，接下来的全是“烂尾房”，不卖却闲置而积压资金，卖却需要大力推广，得不偿失，陷入进退两难的地步。
有些经纪代理的公司，为了自己能快速拿来佣金，他们把好销的房子卖了，拿了提成一走了之，把烂摊子甩给了开发商。
风险十一：推广不力。
——策划人员的机械呆板，开发商在推广中的吝啬，是推广不力的常见风险。
一旦推广，就像导弹发射，推广中要穷其全力，整合各种资源，制定合适媒体计划和推广渠道进行推广。
推广无新意，像一潭死水，激不起市场兴趣。天安名门是推广呆板的一个典型案例。
有一种情形是，卖家认为随便作几期广告或发一些传单、做几次促销就能把楼卖出去，销售程序散乱，没有节奏，没有策略，在竞争对手面前像是仓促应战，结果被逼得进退维谷。市场瞬息万变，推广工作必须随机应变，否则容易陷入被动局面。
在卖方市场时期，在广告方面的投入不多就能把产品销出，但随着竞争加剧，同类产品的大量涌现，推广就必须有足够而适量的广告作保障。否则会让市场营销人员感到力不从心。
但物极必反，在各家楼盘广告投放大肆增加的情况下，广告效应就会下降。如果硬拼广告量、见报率，其损耗很大。如果实力稍差一些，其广告很有可能被淹没。所以，推广的渠道、手段就显得非常重要。
推广过程不单是一个广告的过程，它将调动各种资源，如政府、媒体、社会团体、各种渠道等，利用各种适合的手段，进行传播信息。
位于乌鲁木齐二道桥商业圈的新疆民街，是在二道桥商业区刚刚热起来的时候就建成的商业楼盘，虽然经历了该商业区2001年至2003年整个的市场火热期，该项目却静悄悄地在那里一待几年，成为业界经常谈论的“死盘”之一。究其原因有几种：推广无序，广告投放吝啬，推广渠道单一；销售人员轮流换，今天这种做法，明天那种做法；由于广告经费不足，宣传有始无终；销售人员习惯了“坐等靠”，坐在售房部，等着客户上门。
风险十二：水土不服
——对本土市场不了解，社会资源不足
社会关系是一种生产力，这在房地产行业表现得尤其突出。房地产开发需要综合的社会资源支持，如政府资源、金融资源、社会团体资源等，这一资源甚至左右着所谓的“本土规则”，这在中国当前市场状态中是一个无法回避更无法忽略的现象。邓智仁先生在玫瑰园的失败，与此有很大关系。
近年有些自称是台湾、香港或沿海发达城市的代理商，到西部相对偏僻的城市代理楼盘。代理商，不管本土市场如何，买家能不能接受，按照既定的模式照搬照抄，出现了不少灰色案例。其模式大致是卖场极力“做秀”，广告极尽夸张，设计购房陷阱。广告的夸张到了无以复加的地步，销售现场更是背景音乐加歌舞表演，卖场掺杂着莫明其妙的掌声和似懂非懂的叫喊，时不时一句“恭喜某某成交”。一切都看似风风火火，让脑袋一热的购房者晕晕乎上当，但随着购房者的“觉醒”最终是成交量跟不上退房量。而代理者捞一把钞票就撤，烂摊最终又甩给了开发商。
风险十三，服务跟不上
——认为服务是附加的成本，而不认为服务是附加的价值，是开发商常犯的错误。
新疆某著名的房地产公司因售房过程中的粗暴、欺诈和售后服务的粗劣，经过几年的积蓄，在市场上形成了负面形象，使得购房者不敢轻易问津，导致了该开发公司在市场上全面溃败，最终退出这一行业。
服务包括销售环节的服务和物业管理服务两种。
好的物业管理可以使房屋保值升值，而物业管理不善，则会使房子贬值。这是物业管理对楼盘的影响。除此之外，在售楼的任何一个环节，都存在服务问题，售楼现场的休闲区，社区参观车，样板间的鞋套，以及售房过程中的各项工作的效率等等。
楼盘销售越来越不只是销售人员的事。其售前、售中、售后服务越来越重要。服务的优劣直接影响购买者对未来生活的联想，从而影响购买者信心。据笔者调查，有15%左右的购房意向者，对售楼过程的服务不满意而打消的在此购房的念头。
服务注重的是细节。售前销售人员解说态度是否做到“通情达理”，售中各个程序设置是否考虑客户的方便性；售后的各种服务是否让客户产生归宿与认同感；全过程是否做到体贴入微等等。
多年来，大部分开发商认为，房地产售后服务不属于房地产营销的范畴，将房地产售后服务与房地产营销割裂开来，这样就使得房地产营销到房地产售出后就人为终止了。从国外大型房地产企业的营销经验来看，售后服务其实是房地产营销的延续和拓展。优质的售后服务，不仅可以直接促进项目的后期销售，而且还可以借助已有的消费群，加大对外宣传力度，增强社会影响力，提高市场竞争力。
现在消费者买房在注重硬件设施的同时，也越来越关注售后服务，而售后服务在很大程度上是通过物业服务来体现的。风险十四，丧失信誉
——失人心则失市场，在房地产行业来说表现的尤为明显，这也是由于房产商品是“不动产”所决定的。
得民心者得天下，失民心者失天下。在房产商品作为“不动产”，从而对区域市场的依赖大于其它任何商品的情况下，市场口碑也显得更为重要的情况下，开发商的信誉就会直接影响楼盘的销售。
2001年年底，南海黄岐镇一个名气尚可的小区，某一天突然爆出一个特大新闻：住户们披麻戴孝，集体在售楼部门前静坐；十几条条幅从楼顶一挂到底，“里面是个大陷阱，未来业主请小心受骗上当”之类标语随处可见……
一个当年曾荣获生态小区荣誉奖的楼盘——嘉仕花园，也上演了一幕业主维权的正剧。事情的起因也是因为开发商和代理商欺骗业主，隐瞒政府规划，在小区中心三年前即规划定局的规划路上大建流水瀑布和花园、泳池，并以此作为卖点，号称“加勒比湾”风情，蒙骗得许多不知情买家到该盘做了业主。但是政府规划到期即要实现，一夜之间，嘉仕花园小区中心的瀑布泳池花园就被筑路机械摧毁，变成一条水泥路面的马路！在这以后的日子里，原来以为尽享闹中有静生活的业主们，不但不能享受到当初激发他们购买欲望的瀑布流泉，红花绿树，反而要日日夜夜承受主干道的车闹人喧。面对如此巨大的变数与反差，众业主当然咽不下被愚弄被欺骗的恶气，于是，全楼垂挂“还我花园”、“开发商欺骗业主”等内容的条幅与开发商抗争。
黑店里的馍馍再香也没人敢吃，客户遇到这种阵势谁还敢买？
风险十五，缺乏风险意识
——遭遇危机时手忙脚乱
广州某临江豪宅由于在销售阶段打出“骑自行车与摩托车者免进”的告示，引发了广州一些媒体的议论与批评，该发展商没有正视此问题存在的危机性，不但不与新闻媒体与公众进行积极的沟通，把问题的发生制止在萌芽阶段，反而却把批评它的媒体告上法庭。此举触犯了众怒，诸多媒体群起而攻之，一时间该楼盘恶名远扬，客户也对其避而远之，该楼盘的销售自此陷入停顿状态。此事件可以列为当年广州房地产企业危机公关处理失败的经典案例。
从房地产开发的特点来看，房地产开发周期较长，是一件系统性非常强的工作。在开发过程中，任何一环脱节，都会对最终产品造成影响，甚至对开发商声誉、产品的声誉造成影响。而且房地产开发中还有众多技术的、自然的、政策的、市场的、不确定风险在其中，突发事件、甚至危机事件难以完全预测或避免。
作为公共关系诸多项目中的一种，危机公关在企业的日常运作显示出了其强大的力量。危机公关管理可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
风险十六 不知己，不知彼
——拿刀乱砍，不知对手是谁
2001年，新疆上演了一场经济适用就与商品房大战，双方互相攻讦，让消费者无所适从。这实际上就暴露了本地的房地产商市场适应能力差的问题。
但有些开发商总是把矛头指向同行。言必出“颠覆市场”、“住宅的革命”，矛头总是对着同行。特别在乎同行的行为。特别是在广告上，你一套别墅38万，我必须35万；你有天有地，我必定有屋顶晒台和私家花园……并且，言语之中，总是要占上风。
也有些是业务人员，在进行推广自己的楼盘时，总爱贬损别人的楼盘，这样既让客户心生疑窦，而实际上，购房者不但在乎建筑本身，也对开发商的风格很在乎。另外，攻击对手也会遭致对手的攻击，树敌多了会使自己陷入被动。
市场的对手不是同行而是自己的客户。行业只有共同培育市场，各方才可能共赢。
风险十七：销售执行力薄弱
——销售人员自信心不足，责任心不够，或坐、等、靠，现场解决问题的能力差。
我们经常会见到这样一种现象，项目不差，销售政策也不错，推广力度也不弱，但现场成交率却极差。如果销售总结会时，销售人员会提出很多客观原因，例如：项目地段不如别人的好，价格比别人的高，户型不如别人，客户还在观望工期，客户提出许多意见需要满足等等。这实际上暴露出销售一线的执行力差的问题。
推广工作的最终目的就是促成销售，而销售一线的执行力强弱，直接影响销售政策的执行和推广的效果。政策是框架，推广可以把人吸引到谈判桌前，而能否成交，最后的一环就靠销售人员的执行能力。销售人员的执行力表现在以下四个方面：
售人员能否吃透上面的销售政策。这是基本功。客户在现场会问一些关于销售政策的任何细节，而销售人员能否准确解答则会影响客户对政策的正确理解，更重要的是，打消对公司政策的疑虑，从而增强信心。
销售人员能否演绎好销售政策。这是对销售人员机动性的考验。一个合格的销售人员，会在公司政策允许的范围内做到游刃有余。相对于现场销售的琐碎细节，政策任何时候都是框架性的。
销售人员能否做到对客户心理动向的诱导或选择主动权的把握。在说服客户时能否把握主动权，就需要跟客户斗智斗勇。面对客户提出的要求和步步退让还是步步为赢，这需要销售人员的与客户打一场心理战。这时候就是仁者见仁，智者见智了。任何教课书都难以穷其说教。但有一点是其核心，销售人员必须对项目为信心，一个销售人员若对所销售的项目没有信心，是销售工作的第一大忌。
最后也是终极目的，在现有的市场状态下，在现有的政策、推广条件下，在现有的项目环境下，完成销售。无条件地完成销售，这就是一个合格销售人员要做的事情。
销售队伍的管理失控也会制约销售，如不遵守作业规则，各自为战，相互抢单等。
另外，销售队伍对自己的开发商不够忠诚，也会使制约销售。潘石屹的现代城销售队伍集体跳槽，是一个典型案例。
综合前两节楼市中六大风险和操作层面的风险，从理论属性上进行了归纳，大致可以分为十六种：品质危机、市场危机、市场细分危机、时机危机、传播危机、促销危机、公关能力危机、信誉危机、概念危机、竞争危机、资金实力危机、价格危机、价值认同感危机、销售管理危机、决策能力危机、服务危机。
由于可能导致同一种危机的因素有多种，每一个个案都不尽相同，所以在实际诊断中应认真分析。
