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1993年，詹姆斯 "穆尔（James F. Moore）将研究生物与环境之间相互关系的生态学原理应用于组织战略研究，提出了商业生态系统（business ecosystem）的概念，认为商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。在商业生态系统中，企业该如何应灵活运用竞合手段取得生存发展之道？生态位战略是一条思路 生态位是生态学中一个重要的概念，指一个生物单位在群落中所处的位置和所发挥的功能作用。生态位分为基础生态位和现实生态位（尚玉昌，1992），基础生态位只是理想情况，而现实生态位是生物实际占有的生态位。在基础生态位中，生物的所有物化环境条件都是最适宜的，而且不会遇到竞争者和捕食者等天敌；现实生态位包括了限制生物的各种作用力，如竞争、捕食和不利的气候等。马可 · 扬西蒂（Marco Iansiti）和罗伊 · 莱温（Roy Levin）（2004）运用生态位概念来阐述商业生态系统的结构特征，认为商业生态系统中包括骨干组织、实物主宰组织、价值主宰组织和缝隙性组织。判断一个商业生态系统是否健康有三个重要的标志：一是生产率（Productivity），可以通过诸如投资收益率的高低来衡量；二是生命力（Robustness），一个商业系统能够从各种干扰和破坏中存活下来的能力；三是利基空间的创造能力（Niche creation），健康的生态系统具有维持多种物种生存的能力，使物种呈现多样性。在商业领域，衡量多样性的最佳标准为该系统是否有能力通过创造有价值的新功能（即缝隙市场），增加有实在意义的多样性。 每一个企业个体都如同生态圈中的生物一样，具有自己的“生态位”，独立存在、各司其职，又都与整个系统相互联系、相互作用，本文从生态位理论的角度探讨商业生态系统中企业的生存法则。 生态位的重叠—竞合法则 当两个生物（或生物单位）利用同一资源或共同占用其他环境变量时，就会出现生态位重叠现象（尚玉昌，1992）。假设环境已充分饱和，任何一段时间的生态位重叠都不能忍受，因此，在任何两个生态位的重叠部分都必然要发生竞争排除作用。如果竞争是强烈的，那么在发生竞争的生态位空间内只能保留一个物种；但生态位完全重叠的情况极不可能发生。两个基础生态位可能只发生部分重叠，有一部分生态空间是被两个物种共同占有的，其余则为各自分别占有，在这种情况下，每一物种都占有一部分无竞争的生态位空间，因此可以实现共存。 根据生态位重叠原理，在一个商业生态系统中，如果两个企业在市场、技术等方面完全重叠或部分重叠，必然发生竞争。如果市场是饱和的，优势企业会将另一企业从发生竞争的生态位空间中排挤出去；如果市场是非饱和的，两者可以共存。如创维和长虹两家企业都生产电视机，在消费者资源这部分生态位重叠，但由于现实市场的非饱和性，两家电视机厂可以实现共存。当然为了争夺重叠部分的资源，两者之间依然竞争激烈。 在生态位争夺的过程中，骨干企业扮演领导角色，它为系统中的成员提供平台，并对成员行为进行协调，对内合作，对外竞争。为了在竞争中获胜，骨干企业要善于学习，了解顾客需求，创造出消费者喜欢的产品或服务，扩大市场空间，优化与中小型、缝隙型企业之间的关系，为缝隙型企业创造和预留出生存和发展的空间，吸引和留住中小企业，使其与骨干企业协同共进。另外，骨干企业必须理清系统成员间资源分配机制，既要防止过度竞争，也要能有效防止合作企业对某一生态位的垄断和控制风险（如唯一供应商的突然提价、中断供应等），鼓励先进，淘汰落后，保证整个有机体的健康。 上海汽车报曾对上海大众汽车公司的动态供应商体系进行报道，认为该体系大大提高了系统的生命力，维持了商业生态系统的健康发展。上海大众制定了供应商进入退出机制，将供应商分为ABC三级，协助所有未达到A级的供应商分析开发能力和质量能力方面存在的问题，帮助他们制订“冲A计划”。一方面，从总体上减少供应商数量，同时也引入潜在供应商，形成现有供应商的竞争压力机制。在2008年汽车销量急剧下滑的情况下，上海大众充分发挥龙头风范，一方面迅速反应，制订全面的过冬计划，压缩内部各项成本费用，确保龙头不倒；一方面密切关注供应商的现金流状况，确保供应商生存，同时，还针对那些受海外母公司影响特别巨大的供应商制订应急方案和库存消耗计划，调动整个供应链的资源，共同应对挑战，确保了供应商体系的整体安全。上海大众与供应商一起打造技术交流平台，通过技术更改和产品预开发等手段，让供应商更多更早地参与上海大众工作流程，在优化产品定位和优化产品成本等方面，实现与供应商共享资源、共同提高的目标。 根据竞争排除原理，完全的生态重叠是不可能的。如果两个物种实现了共存，那么他们之间必然存在生态学上的差异。针对生态位重叠的竞争对手，在竞争的同时，要善于利用对方的优势，寻找合作机会进行互补共进。2013年1月，海螺集团与中材集团签署战略合作协议，双方约定将进一步拓宽合作领域，丰富合作方式，充分发挥各自优势，共同开拓海外市场。美国三大汽车公司（克莱斯勒、福特和通用公司）在竞争的同时，成立了美国汽车研究理事会（USCAR），该组织是一个合作开发的机构，其目标是通过合作研发进一步加强美国汽车工业的技术基础，任务之一是通过建立、支持、引领合作研究和开发来推动汽车技术进步，通过合作研发，既降低了风险也节约了成本。 生态位的分离—错位经营法则 生活在同一群落中的各种生物所起的作用是明显不同的，而每一个物种的生态位都同其他物种的生态位明显分开，这一现象称为生态位分离（Niche separation）。（尚玉昌，1992）企业生态位经常发生重叠，为了避免竞争排斥现象，使相互竞争减少到最低限度，每一个企业的生态位都试图同其他企业的生态位明显分开，或者努力创造新的生态位空间，从而增加企业对环境的适合度（许芳，2005）。如果生态位分离合理，在特定环境下，即全部资源被充分利用并将容纳尽可能多的企业，同时还能使企业间竞争减少到最低限度。类似于不同的食草动物吃不同种类的食物或者不同的食草动物吃同一种植物的不同部位，错位经营法则指企业选择区别于竞争对手的资源组合，从而实现生产和经营的差异化。例如，随着旅游市场中休闲度假、自助游日渐增多，游客的需求越来越个性化，“驴妈妈”在线旅游网站于2008年成立，成为第一家规模化的自助游服务商。以自助游服务为核心，为驴友提供景点门票、度假酒店、旅游服务等多种组合产品，其与携程旅行网的“机票加酒店”的错位经营旅行模式，避免了与行业巨头的正面冲撞。2012年，驴妈妈收入约为20亿元，是国内旅游景区门票分销量最大的网站之一。 对于中小型缝隙企业来说，错位经营更为重要，面对众多的竞争者和潜在替换者，中小型缝隙企业要明确自身定位，或者专注于某一特殊的资源、或者某一特定的技术，帮助系统及其成员达到目标，创造出对生态系统发展有关键作用的高价值产品。找出方法将自己的产品或服务嵌入合作伙伴或者骨干企业的产品中，为自己以及合作伙伴带来真正的利益，培养顾客的偏好。 生态位的压缩、释放和移动—进化法则 生态位压缩是指当群落遭到外来竞争物种的侵入时，本地物种就会被迫限制和压缩它们对空间的利用，把它们的活动限制在可提供最适资源的板块内。相反，当种间竞争减弱时，一个物种就可以利用那些以前不能被它所利用的空间，从而扩大自己的生态位。如果把一个竞争物种从一个群落中移走，留下的物种也会进入以前它们无法占有的空间，这是生态位释放。（尚玉昌，1992）生态位移动是两个或更多物种由于减弱了种间竞争而发生的行为变化和取食格局变化，这些行为上或形态特征上的变化可以是对环境条件作出的短期生态反应，也可以是长期的进化反应。（尚玉昌，1992） 类似的，新的技术与商业模式、新的企业几乎以同样的方式入侵了整个商业生态系统。当经营环境发生变化时，企业要迅速调整自己的经营状态，可以有意识地退出一些经营领域并进入另一经营领域，如果停止进化的脚步，最终将会被其他企业占去领地甚至被驱逐出领地。例如，当柯达沉迷于胶卷带来的利润时，其竞争对手尼康、富士和佳能等在数码成像领域开辟了广阔疆土，最终，柯达被竞争对手全面反超。此外，当诺基亚认为手机仅仅是打电话、发短信的工具时，苹果、三星等公司却致力于手机移动平台功能的开发，最终，苹果摘得“全球智能手机销量第一”的桂冠。 IBM公司为我们提供了一个生态位压缩、释放和移动的经典案例。面对硬件等传统支柱产品进入衰退期的境况，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对其业务进行了重新组合，IBM 剥离非核心业务，压缩原有的生态位，将硬盘业务部转让给日立公司，并将PC业务出售给联想集团。为迅速提高服务业的核心竞争力，IBM不断在软件和咨询业进行收购。在软件方面，IBM主要收购那些在软件创新方面具有核心技术的企业，尤其是在中间件和数据库等企业级市场方面有所作为的企业。并购使IBM在最短的时间里迅速介入自己之前陌生的领域，并且达到行业领先地位（王宇露，2005）。可见，IBM成功进入了以前所不能利用的空间，扩大自己的生态位，进行生态释放和移动。 在生态位的压缩、释放的过程中，企业之间也会协同进化，协同进化理论认为，生物之间在优胜劣汰斗争的同时也有相互促进的机制。狼的存在促使羚羊跑的更快，反过来狼也增加奔跑速度。捕食者或猎物的每点进步都会作为一种选择压力促进对方发生变化。例如，当一汽大众奥迪公司加大新车系和新技术开发，以确保领先奔驰、宝马等竞争对手时，宝马奔驰也频频在中国市场上推出专门为中国客户开发的新车型，以争夺大众汽车旗下奥迪公司的市场份额，两者的协同进化促使了整个商业生态系统更具进步的动力。 未来的竞争不是单个企业之间的竞争，而是一个商业生态系统与另一个商业生态系统的对抗。商业生态系统理论为企业发展研究提供了新的思路。企业可以根据自己的情况选择适合的生存法则。竞合法则适用于所有的企业，面对新的环境，企业在竞争的同时，可以在一定的领域内与其他企业合作，促进生态系统的进化；错位经营法则是中小型缝隙企业首先考虑的生存之道，通过错位经营，避开市场领导企业的锋芒，在商业生态系统中获得一席之地；进化法则适合于所有的企业，无论哪种类型的企业都要不断根据环境变化而进化。这一法则尤其适用于大企业，因为大企业往往沉迷于原有的成就，对外界变化缺乏敏感性（如对新技术或新商业模式的出现不敏感、或者忽略了微小的进入者），导致重大危机。因此，企业应致力于构建良好的商业生态系统，与合作伙伴及整个系统和谐共生，协同进化。
