爱华网（美）斯莱沃斯基(著)、孙燕军（译）
文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第一章 成长危机这是一本关于成长的书，其特别意义在于，大多数公司都正在和将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围，茁壮成长呢？aihuau.com许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射一般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在这段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾这段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。结果，数十亿美元的股东价值从传统的产业领导者，如联合航空公司（United Airlines）、美国钢铁公司（U.S.Steel）、希尔斯公司（Sears）转移到了那些勇于创新的商界后起之秀身上。研究这些公司和其它行业领导者的商业创新方式，我们将受益匪浅。事实上，我们的很多客户，包括我们之前的几本书——《发现利润区》（Profit Zone）、《价值转移》和《赢利》等书的读者，已经在应用这些创新理念中获得了收益。在过去的五年中，我们已经察觉到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变成为“价值流出（value outflow）”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。在今天的市场环境下，这种价值流出使业务创新者面临巨大挑战。很少有人能超越传统的产品服务界限，发现新的顾客需求。以西南航空为例，它建立了一种全新的点对点式航线系统，总成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是标准的航空座位。它并没有使乘客的旅行发生多大变化，也没有在乘客登机前后，提供特殊服务而创造出新的需求。钢铁业的纽柯公司、零售业的沃尔玛和IT业的戴尔公司同样如此。尽管他们取得了一定的成功，但是他们基本上还都只是专注于产品（product-focused）的商业创新。过时的模式 展望未来，以产品为中心的传统战略将无法满足增长型公司的需求。过去，大多数公司都是依靠以产品为中心（product-centered）的传统战略来寻找增长的机会，那就是：创造具有创新性的产品，放眼全球拓展市场，通过并购获得市场份额，提高效率等。这些传统的增长模式和以前一样重要（对于少数公司来说，甚至更重要）。但是对于大多数公司来说，这些模式只会让它们拱手让出所得利润，并且必须面对商品同质化的危险和越来越残酷的竞争，已然无法获得显著的可持续增长。这有许多原因，还是让我们从以产品创新为导向的增长模式所面临的挑战开始逐一探讨：产品延伸（extensions）、产品改进（enhancements）和新产品的推出（introductions）。1．产品延伸经过多年的产品延伸，大多数派生产品只能服务于更小的细分市场（niche markets，利基市场），并且还要为越来越拥挤的市场空间而相互争夺（同样的情况也发生在一些基础的服务行业，如银行、医院和旅游业。在这一章节中，这些服务也可以被认为是“产品”）。例如，食品行业，从1980年至1998年，美国的年新食品种类增长了5倍，接近11 000种。在汽车、CD、书籍、化妆品、玩具和电视等行业也有相似的情况发生。在这样一个饱和的市场里，人们还会那么期待新产品问世么？拿美国运通公司（American Express）推出的信用卡新产品Optima（即通常所称的运显卡）和百事推出的新饮料Pepsi Blue来说，和市场份额的扩大相比，新产品带来的回报却越来越少。当公司规模日益庞大，再想追求两位数的增长已是难上加难。十五年前，那些十亿美元规模的公司拥有的强大的产品研发和推广的流水线，到现在，对于百亿美元规模的公司来说，已是杯水车薪，这种比例失调导致企业的发展举步维艰。2．产品改进要想获得新的利润增长，靠产品改进也往往无济于事。在大多数行业，真正具有突破性的创新产品越来越少。因此，行业内的产品竞争被逐渐简化。当一种新产品问世后，其他的竞争者在该产品的性能上稍做改进，便又推出了另一种新产品。这样的情况在很多公司都发生过，例如任天堂和索尼，英特尔和AMD，波音和空中客车，Avis和Hertz（两家全球最大的汽车连锁租赁公司）。在这种针锋相对的竞争中，任何公司取得的优势都是微小而短暂的。因为很少出现有真正意义的突破性产品，所以顾客延长了他们的产品更换周期。如果最新推出的汽车、复印机或电脑等仅仅比去年的款式好一点，那么顾客便会等待更长的时间再去更换它。对于企业来说，产品销售额的增长就会缩小。3．新产品推出即便是创新的产品推出，也无法实现持续性的利润增长。当然，新的技术和产品总是会出现，并且其中一部分会提供真正的商机。但是，对于当今激烈的产品竞争，大多数产品驱动型（product-driven）的增长都面临的都是利润空间小，产品寿命短的困境。这就是为什么消费电子类（consumer electronics）产品的公司为了保持利润而不断地更新配件的原因。在高科技领域，大部分基于技术突破而创建的公司都很难获得长久的飞速发展。例如NeXT 电脑公司（由苹果电脑创始人乔布斯创建，1998年推出具突破性的电脑产品，1993年产品停产，后来公司被收购），苹果公司的Newton（第一款真正意义的掌上电脑，后来因巨额亏损不得不停产），提供新一代集成网络ION平台的美国第三大长途电话运营商斯普林特（Sprint）等。很多可谓最成功的高科技公司，在经历了奇迹般的短暂辉煌后，也面临同样奇迹般的倒闭，因为总会有更加创新的技术出现，并且顾客的需求一直在变换。一长串的公司名印证了这一点，包括当年曾经显赫一时的王安电脑（Wang）公司、DEC、Data General、Rolm公司等。而随着世界通讯巨头朗讯科技公司（Lucent）和掌上电脑Palm公司的衰落，增长衰落的周期已经被缩短到了两年。因此，技术创新可以被当作公司成长的源泉，也可以作为宏观经济发展的动力，但是依赖技术创新作为公司的持久增长点，风险是非常高的。传统的增长战略中，除以上谈及的产品为中心的战略外，国际扩张和并购战略的发展潜力也越来越小。国际市场曾被看作是业务增长的肥沃土壤，它确实也为一些公司创造了数十年的发展，如可口可乐、波音和麦当劳。然而，国际市场为新的增长所提供的机会越来越少。一方面， 这些机会已经被众多公司挖掘。10年前，财富500强中，国际市场的销售额最多只占企业总收入的15%～20%。今天，这个比例已经达到了40%～50%。另一方面，大多数行业的美国公司最大的国外市场，西欧和日本，现在也像美国市场一样成熟并达到了饱和。而除了强劲的中国市场外，大多数新兴市场其实很小，尤其是按购买力而不是人头来计算的时候。而且在这些市场中，还存在分销渠道效率低下、经济不稳定、地区保护主义等问题。很多世界级的公司也在新兴市场本土中诞生了，他们不仅挑战美国公司在全球的地位，而且威胁其在美国本土的地位，比如电子行业的韩国三星公司，汽车制造业的韩国现代汽车公司。此外，新兴市场也会突然发生大规模经济倒退的现象，比如巴西、阿根廷、俄罗斯和泰国等。现在，再让我们看看20世纪90年代增长故事中的主角，收购与兼并。从1994年到2000年，公司之间的并购数量增长了7倍，每年涉及金额高达1.4万亿美元。但是，随着近年来股票价值回归到合理水平，股票交易的速度也显著下降。而且，在许多行业，合并已经引起反托拉斯法的干涉，收购和兼并后的企业发展也受到影响。不管怎样，无数研究表明：收购很少能产生新的价值，并且常常造成灾难性的后果。20世纪90年代，很多企业看起来获得了令人瞩目的高增长率，但是如果不考虑国际收购和兼并带来的影响，真正的增长很小。表面上，许多公司增长率为两位数，实际上它们基础业务的增长率还不到5%。即使不考虑财务上虚报收入的影响（一个很大却更难解决的问题），这个结论也是成立的。这种虚报的流行，一定程度上是增长危机蔓延的信号。在最好的环境下，创造可持续的增长都是不容易的。从1990年到2000年，仅有7%的上市交易公司的年收入和利润能够连续8年达到两位数的增长率。随着未来十年增长危机的进一步恶化，增长率还会大幅度降低——除非公司重新考虑他们的增长方式。身居其中这不是一个抽象的问题，而是一个日复一日苦于面对的现实。不管你在商业世界中扮演什么角色，你一定都已经感受到受困于传统增长模式所带来的影响。如果你是一个中层管理者，你或许体验着这样的心情：这几年，我的工作开始变得越来越辛苦。我从来都是不断的取得成功的，而如今，加薪越来越少，提拔也几乎不可能。申请新的投资、招募新的员工或添置新的设备，都变得很难。刚刚加入这家公司时，它似乎很有前途，充满创新精神。现在，我不再这么确定。至少在公开场合，公司高层一直在强调这只是周期性的衰退……我们能做的，就是关好舱门，驶出暴风雨。但是，现在我不再相信这种说法了。我仍然有一份工作——多幸运啊——但是谁知道我什么时候就会失业呢。当我们公司的股票在90年代飙升时，我幻想着可以提前退休了。但是过去的三年里，股票的价格持续下跌，我还怎么能不工作呢。最糟糕的是，工作不再是有趣的了。走在办公区，过去常常听到人们开心的笑声和大声的争论，而现在我听到的是人们在半掩着的办公室里紧张的窃窃私语。我过去常常期待着周一早上的到来，现在我却总试着不去想它。如果你是一名高级管理者，你不仅有中层管理者同样的感受，而且还有一些属于你自己的痛苦：作为一名公司的领导者，我承受了很多压力——这也是工作的性质使然。但是现在的压力比五年前重多了。公司越来越难获得收入上的增长。当我经过大厅走廊时，每个人都看着我。他们都在指望我，我知道。在员工大会上，我看起来很坚定，预言我们现在经历的是整个向上发展趋势的开始。但是，我如何才能改变现在这种窘境呢？
我有一个战略规划小组，负责寻找新的增长点并撰写相关报告。可是，我最近读到的十条建议和我们公司三五年前的是基本相同的。它们那时没有奏效，现在难道就能起作用么。我参观了研发部门，他们还像原来一样的聪明和勤奋，但产品概念看起来很一般，几乎没有吸引力。这又如何面临新的增长挑战呢？我的工作任务一直是艰巨的，但它在过去还算是有趣的。而现在，我不得不拼命工作去达成收入指标，以应付华尔街的那些人的步步紧逼。我们尽可能地削减开支，增加收入，把库存转移到零售商手里。我觉得自己就像是个魔术师，要不停地从帽子中变出一只只兔子，但我知道，总有一天会漏馅儿的：兔子再也变不出来了。即使你是专业投资家或者基金经理人，善于在成千上万的上市公司中挑选优胜者进行投资，也会因为增长的危机而受到影响：不久以前，我的客户得到两位数的投资回报还很容易。那时不用发愁没有好的投资机会，而是没有足够的钱去实现那些好想法。世界看起来充满了机遇，全球新的市场不断打开，新技术正在不断给各个行业带来革新。传统的市盈率法则很快失效了，大批麻省理工和斯坦福的毕业生一夜间变成了百万富翁，而我的投资组合每季度都会增长8%、10%甚至12%，那是多么好的日子啊。而现在，要找到一个有好的增长计划并且发展稳定的公司几乎是不可能的。大多公司把希望寄托在那些自己都不是非常确信的老策略上。在互联网泡沫破灭，电信业下滑和财务丑闻相继发生后，我几乎害怕去看彭博财经（Bloomberg）的报道。看起来隔几天，我所信任并投资支持的公司就会传来新的一轮坏消息——调整收入报告、裁员、CEO辞职等等。我一直问自己这样的问题：我如何发现真正有长期增长潜力的、值得投资的公司？如果你也有过这样的想法或者疑惑，那么你可能以为这只是公司或行业遇到了问题。事实上，它们有着更深刻的含义。要在未来获得显著的可持续增长，公司就必须找到一个新的增长平台。否则，股票价格就会一直下跌，公司员工也会不断流失。重要的分水岭可能这些抱怨不会引起你的共鸣，那么恭喜你，你是难得的少数人之一。在过去的二十年里，大多数公司都有一个重要的分水岭，从过去仅依靠基础业务就带来的高增长，转变成低增长甚至零增长。许多公司在没有完全意识到这种变化时，就经历了这种改变。这种巨大的变化发生在不同的时间、不同的行业中：宝丽莱公司（Polaroid，美国第二大摄相器材公司），1992年；麦当劳公司（McDonald’s），1994年；吉列公司（Gillette），1997年；惠普公司（Hewlett-Packard），1999年；默克公司（Merck，全球最大的制药公司之一）则是刚刚开始。那么你的公司呢？在你的行业中仅靠基于产品的增长的前景将如何？你现在已经进入零增长时期了吗？还是这种变化将在明年、后年或者什么时候到来？时机是重要的，如果不能及时发现问题，只会使情况更加恶化。对于一个组织来说，大约需要二到四年的时间去学习如何创造真正的新的增长点。你能越早地发现问题，就越有机会解决它。需求创新面对这种增长危机，一些有远见的公司创造了新的商业发展模式。这些公司更关注于提供好的产品服务，而不是改进产品本身，以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。它们从产品创新转变到需求创新（demand innovation）。需求创新不是价值转移，而是通过扩大市场的边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提高整体的性能。善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多。甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，他们也因此增加了收入和利润。
本书旨在分析当今最具创新力、增长最快的公司案例，来探索需求创新的艺术。这些公司包括：卡地纳健康公司（Cardinal Health）、江森自控公司（Johnson Controls）、液化空气公司（Air Liquide）、通用汽车的OnStar服务、迪尔园艺公司（John Deere Landscapes）和克拉克美国公司（Clarke American）。这些公司可能不像西南航空、沃尔玛、英特尔、戴尔电脑等大公司那样为人熟知。他们在完全不同的行业中展开竞争，所采取的商业战略也有很大差别。但是，有一点是相同的：他们试图在大多数观察人士和商业领袖认为是不大可能增长的行业或者某个细分市场中，创造了令人瞩目的新收入和利润的增长。我们深入研究了卡地纳健康公司和江森自控以及其他公司的商业运营方式，越来越肯定它所代表的需求创新是一种新的增长元素。像戴尔、沃尔玛和其他大公司一样，新增长元素的创新者不仅创造了伟大的商业模式，并且对商业环境进行了有见地的分析，他们可以熟练地找到别人发现不了的商机，并能抓住机会赢取收益。但是，沃尔玛这样的企业主要是针对已经存在的需求来重新分配价值，而具有新增长模式的企业则是通过发现新的需求来增加新价值。因为需求创新含有许多新的技巧，许多商业人士发现，理解和熟练运用它是有挑战性的，但是我们也必须克服这个难题。我们将会看到在各个行业中，一些原先以产品为中心的公司，开始发现和创造出新的商业空间，这些增长机会将不会只持续几个月或几个季度，而是几年或者几十年。在下一章，你将进一步了解这些公司，无论处于什么行业，你都能找到适合你公司发展的新的增长方式
