爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》第三章 需求创新：成功的开始新一代的需求
卡地纳健康公司的故事是一个需求创新的生动例子。为了实现快速增长，在看似暗淡的商业环境中，卡地纳通过识别和满足新的顾客需求，找到了新的增长机会。aihuau.com卡地纳的成功是少见的，但不是唯一的。调查过去十年中公司和行业的发展情况，我们认识到，在那些少数获得成功的公司中，这是一种典型的发展模式。这些公司看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表生产厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。为什么这么说呢？让我们来看看你公司提供的产品或服务吧。如果你们公司提供的是那种典型的产品，你的顾客得到后，就会花时间、精力、金钱去弄明白如何使用你的产品，如何进行维修和保养，如何储存，甚至到最后如何丢弃。可能会与其他产品发生联系，或者成为某种复杂过程的一个部分。而且不只一个用户，每个用户都有不同的需求和侧重点。我们把这些活动称为顾客的内部价值链（internal value chain）。在这些内部价值链中，存在着低效率和有待改进的地方，它隐含了巨大的商机，能创造出的新价值通常是产品本身的十到二十倍。了解并改善顾客的价值链是需求创新的关键。发现新的需求这种价值链到底代表了什么机会？首先浮现的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。通用电气公司在这方便做得相当成功。他们在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导地位，在为这些产品提供后续服务时也同样获得了优势。如今，为客户提供的服务收入已经占到通用电气总收入的60%。通用电气公司的下游服务模式是非常有效的，现在的新增长机会远远不止于此。例如，帮助客户改善他们的成本结构，减少浪费，降低额外的运营成本，提高效率等，都可以获得新的商机。在医疗行业中我们已经看到，卡地纳健康公司如何认识到医院和其他医疗机构在药品运输和分发时的低效率问题，从而创造了新的增长途径。类似的机遇在其他行业中也同样存在。机会还来自于满足客户各方面的需求，帮助客户提高决策效率和产品供应速度。汽车零件制造商江森自控（Johnson Controls，见第八章）把它的注意力从只生产汽车内部需要的座椅，扩展到帮助汽车制造商完成座椅的设计和整合工作。对于汽车制造商来说，江森这么做使它们获得了更好的车内系统、更低的资金需求量、更快的设计周期和更低的总成本。对于江森自控来说，则意味着可以进入更高利润的广阔的汽车内部配件市场。帮助客户减少业务固有的风险和波动性，也能创造巨大的收益。工业气体的供应商液化空气公司（第九章）通过把业务从工业气体市场扩展到有更大的生产附加值的领域，创造了新的收入和利润来源。液化空气公司为一家食品生产商创建的新生产线投入使用后，使这家食品生产商生产冷冻煎蛋卷时，能严格控制其质量、生产时间和生产数量。或许你能为客户做的最有价值的事，就是帮助他们增加最主要的业务收入。农用设备制造商迪尔公司（第七章）通过一个全新的分销业务扩展了它在园林设备方面的专业化服务。它最大的突破就是，通过迪尔金融公司向顾客提供低成本的贷款，允许他们在更大、更精细的园艺项目上投入更多的钱。印刷支票的克拉克美国公司（第六章）开发了一个新的项目以帮助银行和金融机构维持他们的客户关系，并给他们提供更多的金融服务。新需求的力量提供超越传统的产品功能和服务，给客户带来效益的同时，也得以和更大的市场接轨。并且这些市场预期从几个月或几个季度的增长，扩展到了几年甚至几十年。他们通过需求创新找到了以下三种新的增长来源。第一，立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异化和价值，从而创造新的、更好的机会以提高核心产品的销售量。这些公司都获得了更多的客户，可以制定更高的价格，也因此得到了比那些以产品为中心的竞争者更高的利润。当液化空气公司接管冷冻煎蛋卷生产线时，这种独特专业所带来的工业气体的销售额，远比传统工业气体依赖价格竞争来得实惠。第二，找到客户更为广泛和全方位的需求。需求创新者经常能将多种产品和服务整合成一个更有价值的综合产品，这使得他们能够从相似的市场中获得新的销量增长点，在产品和服务间创造更好的平衡。例如，迪尔公司给它的园林设计者们提供资金支持，以使他们可以获得新的收入从而形成良性循环。第三，改善消费者的价值链。关注新需求，那种可以创造全新收入的增长点，这种增长就是通过客户的外包费、管理费、产品保证金、订阅费及相似的费用而得到新的收入。例如，卡地纳为医院管理派克斯药品分配系统，为医院节省了开支，每月都能获得管理费收入。通过创新获得发展的最好的企业可以同时在三个维度上创造增长。因此，他们在利润低的行业中也能创造高额的增长利润，加强了收入的稳定性，同时加深了和消费者的紧密联系。一个新的增长通常会引发另一个新增长。为满足一部分消费者的需求提供服务，经常会促进另一部分新的消费者需求，从而开拓新的服务领域。透视你的客户我的客户每天都在考虑什么问题？什么让他们头疼甚至睡不着觉？他们的时间、资源和精力如何安排？这些问题你应该搞清楚，如果你能回答，那你就会知道你可以在哪些方面更多地满足客户新的需求，哪些消费者应该大力发掘，哪些应该舍弃。需求创新要求理解客户的需要，并能解决你的客户最关心的问题，不论你的客户是企业还是大众消费者。 不幸的是，大多数公司都不能回答上述问题，因为他们仅仅从产品需求的角度看待消费者。要想成功地抓住改变消费者价值链的机会，其秘密就在于通过经济的透镜观察消费者的行为。这意味着要研究你的消费者的行为、成本、资金需求、信息流和偏好，还要寻找瓶颈和信息不对称，帮助消费者减少麻烦或消除不便。通过经济的透镜观察你的顾客，能帮助你认识到，对于消费者来说，什么才是真正重要的，在顾客价值链内部哪儿最容易出现问题。大多数消费者不能直接清晰地表述自己的需求；衍生出来的需求也不易被人察觉。如果能通过经济活动观察和理解你的消费者，你便会从被动地对消费者需求做出反应，转变为积极地发现消费者需求，从而主动满足这些新的需求。重新定义顾客了解顾客最关心的事情是需求创新过程的一个组成部分。发现并开发新产品的目标购买者是另一个同样关键的步骤。通常，这些买家与传统购买者是不同的，发展这样新的购买者非常重要，看看下面这个公式你就会明白：需求－买家＝0随着你把重点从完善产品的功能转移到为客户解决复杂问题，提供更优质的服务，你可能需要建立与客户更高级别的联系，拓展进一步的关系。例如，液化空气公司过去在出售工业气体时，常常只与客户公司中级别较低的采购经理打交道。而当拓展至食品制造生产线时，就要与工厂的总经理或者部门总负责人联系。这时，决策者已经是更高的级别了，我们与顾客之间关系也会更加复杂和紧密。但是无论怎么改变，我们的最终目标都是：把自己从一个可有可无的供应商的角色，转化为你顾客心目中有关键地位的合作伙伴。消费者也有需求到目前为止，我们所引用的例子都是集中在公司对公司的市场模式中。但是衍生的需求大量存在于大众消费者市场中。今天，最聪明的、直接面对消费者的一些公司已经开始关注这些需求了。让我们来看看全球最大的家庭装修建材零售商家得宝公司（Home Depot）的例子。家得宝每家连锁店，都致力于为消费者提供专业的装潢材料，包括屋顶、灯具、厨房、浴室、电器、窗帘、家具以及整体服务，从设计、预算到建筑、安装。因此，家得宝公司节省了消费者的购物时间，并且为消费者提供了全套的一条龙服务，也提高了装潢工程的质量，确保在风格上和美学上都能满足消费者的需要。这种全套服务深受客户喜爱，也增强了家得宝公司在美国家居装潢市场上的竞争力。接下来让我们看看哈雷戴维森公司（Harly－Davison）是如何在它的摩托车业务之外，扩展其他产品和服务的。哈雷戴维森公司的主营业务是摩托车生产，而现在它的产品和服务不断扩充，包括：特定的理财服务，哈雷车友会，摩托车杂志，高利润的零配件生产和销售，印有哈雷标志的护具和齿轮，定制的超常规轮胎等。消费者喜欢哈雷的文化，追求那种在公路上自由奔驰的生活方式，而这一系列产品和服务正好满足了消费者的这种需求。和企业市场一样，关注大众消费者的衍生需求，能使公司在差异化方面拥有更广泛和有效的市场基础，加深同客户之间的联系，从而获得宝贵的、新的非产品（nonproduct）的价值资源。使需求创新有利可图需求创新并不是件容易的事情。这种创新的一个先决条件就是，你在原先自身的核心业务（core business）上要有很好的表现。只有具备卓越的基础产品和服务的公司，才有信誉和能力在需求创新领域有所建树。所以，如果你的基础业务质量还不高或者效率低下，你的第一件事就是：“补课”。同时，可行的商业规划（business design）对于产品的推广也很重要。如果你的商业解决方案不能赢得特定的目标消费者，没有稳定的价值获取（value-capture）机制，也没有具竞争优势的消息来源，即便是能帮助消费者解决最深入的问题也是没有价值的。幸运的是，还是有办法为企业寻求成功的机遇，创造出获得高额利润的需求创新模式。关键在于，要善于发现和利用你们公司的隐性资产，这些隐形资产可能在过去二十年内已经开发出来了，但很少被人们注意到。在下一章中，我们将审视这些隐性资产。对于新增长来说，它是最后的一个关键元素。
