爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第四章 隐性资产：创造新的商机“提供解决方案”的失败对于大多数面临增长危机的企业来说，需求创新是一个充满前景的发展方向。但是，如何发现和满足新的需求（next-generation needs），对很多企业来说仅仅是第一个挑战。下一个问题同样重要：你的公司如何在满足这些需求的过程中获得利润？毕竟，提供给客户新的产品，提高他们的经济生活水平是一回事，为你的公司创造显著的新价值又是另一回事。aihuau.com在过去的几年中，人们普遍认为，既要提高客户的需求满足水平，又要为公司创造更多的价值其实非常困难。很多公司不约而同提出的所谓“解决方案（Solutions）”的概念，事实上并不成功。这个想法其实并没有错，因为它认识到消费者还有大量未被满足的需求。但是很少有公司能依赖这种“解决方案”的概念盈利。大多数公司不能成功地制定和实施解决方案，有两个共同的原因。第一个是，许多解决方案在客户看来缺少说服力或者并无特别之处。有时这种所谓的解决方案仅仅把很多销售过程打包，或者是把一系列服务条款绑到产品上。其实，能解决实际问题才是更重要的。以外包服务为例，一些公司提供的外包服务实际上仅仅是执行客户同样需要做的职能，承包人希望能够以比客户公司更低的成本进行业务运作，试图以此获得更多的利润。比如接管客户的呼叫中心等，而这实际上总是做得很辛苦，因为这些还都是围绕着资金或者人员成本来做文章，其他都没有实质上的变化。毫不奇怪，这种纯粹基于成本的业务形式将会迅速导致价格竞争和服务的同质化。另一个原因是，制定和实施这些方案的过程是相当复杂的。如果一家公司制定了一个不错的解决方案，为了向消费者提供完善的服务就要求极高的创造性和执行力以及优秀的服务团队，而这些又很难量化，因此，方案的效力总会大打折扣，公司也无法获得预期的利润。 隐性资产：“失落的一角”要制定好的解决方案并不能凭空想象。我们在第三章讨论过的卡地纳和其他几家公司正是通过重新定义客户需求，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，真正把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。他们的成功秘诀就在于，充分挖掘了自己的隐性资产（hidden assets），把握住了别人没有看到的商机。对于所有稳步经营的公司来讲，在几年甚至几十年的主营业务发展过程中，公司产生了大量隐性资产，这些副产品蕴含着数十亿美元的潜在价值。然而，这些资产被大多数公司忽略了，特别是在急功近利的市场环境中。面临新阶段发展的竞争，隐性资产将发挥决定性的作用。如果公司能巧妙地利用这些隐性资产，就能降低赢得更多的客户，开发独特产品，以及实施这些新方法的成本。事实上，通过调动隐性资产而获得发展的公司，能够在激烈的竞争中更胜一筹，创造利润率高的业务而不是开发毫无利润的新业务，获得的投资回报也更加丰厚。隐性资产时常被人们所忽视，它好比“失落的一角”，也恰好是打开需求创新之门、创造利润价值的钥匙。隐性资产的作用你可能正想问：到底什么是隐性资产？它和无形资（intangible assets）产相同吗？是不是就是新瓶装旧酒？完全不是。确实在这几年，更多的人谈论着无形资产，但是讨论几乎完全集中在品牌、竞争力和知识产权三个方面。它们是重要的，但是隐性资产的真正含义更广阔，更深入，更有内涵。
而且，大多数无形资产的分析集中在如何评估资产的价值，而不是如何创造性地利用它们以获得新的增长。这更象会计理论里面的练习题，忽略了隐性资产真正的重要作用。我们关注的焦点应该是如何将你们公司的隐性资产与需求创新联系起来。如果你建立了这个联系，你的隐性资产的价值将是不可估量的；如果没有的话，那隐性资产就几乎没有价值，不值得衡量。学会如何利用你们公司的隐性资产，首先要以一种全新的角度看待你们的公司和资产负债表。传统的观点是这样狭隘地定义公司资产的：工厂、设备、不动产、银行里的现金等。如果你的定义再先进一些，你也许会承认公司的品牌价值或者人力资本也属于公司资产，虽然你很可能没有一个衡量它们的标准。然而，我们并不认为传统的定义是准确的。下面让我们不从财务的角度，而是从一个企业家的视角来考虑这些问题：财务报表之外，我的公司还拥有什么？还有哪些可以创造更多的客户价值？拥有别人没有的隐性资产，就意味着公司将拥有更多的发展机会。这些隐性资产可能包括：客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群。这些隐性资产在追求新增长途径方面是非常重要的。如果能够创造性地利用这些隐性资产，就能够满足消费者新的需求。让我们看看以下这些例子，来说明隐性资产的真正价值。假设你想建立一个新的信息公司，提供企业管理软件方面的服务。你的目标购买者是大公司的首席信息官（CIO）。但是，如果你打电话给100个首席信息官，他们中有多少人会在当天给你回复呢？如果你是IBM公司，可能100个首席信息官都会给你答复。但是如果你是一家刚成立的公司，可能没人会搭理你。你的赢得客户、开展业务的时间当然被拖延了， 从而影响收入，导致利润锐减。这种差异就是隐性资产的一种实际价值，通常我们又称之为客户接触途径（customer access）。让我们看看上一章引用的需求创新的例子。如果你是一家新公司，也要打算象液化空气公司那样介入食品生产流程，为顾客提供食品生产过程中的管理服务，你需要投入多少时间和金钱呢？还需要派驻多少员工？要花多长时间才能建立起足够的信任，使顾客接受你呢？作为刚刚成立的公司，你决不会希望同液化空气这样的大公司竞争。因为它在经验、顾客资源、行业的威信等方面的优势比你大得多。这些例子都强调，为什么隐性资产对需求创新是如此的重要。它们也为投资创造了条件。一旦我们利用了一项隐性资产，便可以低成本甚至无成本地进行扩张或重复使用。这意味着，这些隐性资产——比如一个著名的商标名称、供应链中的位置、独有的软件方案等——的边际收益是非常有吸引力的。如果在需求创新时，能够有效地利用这些隐性资产，就能以更低的成本获得客户资源、降低发展的成本、加快业务的提升速度。进行了资产的原始投资后，公司便能获得很明显的收益，从新业务中得到更好、更快的回报。相反，想要扩大传统的有形资产的利用率通常是十分昂贵的。例如，要扩大工厂的产出可能要求扩建车间、购买更多的仪器设备、雇佣更多的工人。隐性资产与有形资产还有显著的不同之处，那就是杠杆作用，对于隐性资产，你利用它们越多，就能获得成倍的收益，同时，信息不断丰富和加深，客户网络也会变得越广阔。诸如此类的收益不胜枚举。隐性资产也能帮你建立强有力的竞争壁垒，因为它们很难被复制。在当今商业社会，一个公司可以将自己的工程、生产、分销、甚至销售外包出去，这也意味着一夜之间就可能建立一个竞争对手。事实上Handspring公司就是使用这种方式在掌上电脑市场上获得大量市场份额的。但是，IBM的顾客关系、可口可乐的品牌、嘉信（Schwab）公司的市场地位这样的隐性资产都是花费了几十年的努力和数十亿美元建立起来的。它们是一种强有力的、独一无二的差异化资源，而刚成立的公司因为没有花费与之相匹配的时间和金钱，也就不可能拥有这些隐性资产。隐性资产的类型隐性资产可以分为多种类型，而且很多从来没有被当作资产看待。我们整理出5大类，共18种。根据公司业务的性质，每一种隐性资产都可能成为可持续性增长的潜在资源。接下来，我们将介绍这5大类隐性资产。读的时候，你可以同时思考这样的问题：l 你们公司拥有其中的哪些隐性资产？l 还有哪些隐性资产是你们公司拥有、但是没有在这里列出的？l 如何从你们公司的隐性资产中衍生出消费者的新需求？1．传统的无形资产（Traditional Intangible Assets）这些隐性资产是大多数管理者都已经很熟悉的。它们包括：知识产权和相关内容（像电影、图像、迪斯尼人物或英特尔公司的专利权）、方法（methods）与核心竞争力（比如丰田汽车公司独特的生产能力）和品牌（例如维真Virgin、麦当劳、可口可乐等）。2．客户关系（Customer Relationships）公司的客户关系对于发现新的顾客需求非常重要。拥有良好客户关系的公司，就好比是城镇中历史最悠久、最著名、最受人尊敬的商铺，就像是芝加哥的马歇尔·菲尔德（Marshall Field）百货公司或者波士顿的菲伦（Filene’s）商店。客户关系有许多种表现形式。它们能够帮助公司极大地节约时间，以更低的成本精确地开发产品和服务。例如，迪尔公司在农用市场拥有客户威信——它在农业和草坪维护方面有很多的经验和很好的信誉——因此推动了迪尔的园艺连锁店。沃尔玛和可口可乐有很广的顾客接触面（reach）。他们接触大量的顾客，因此他们的营销活动会有广泛的市场支持。还有一些公司能与客户进行独特的互动。例如，汉诺威压缩机公司（Hanover Compressor），一个气体压缩机生产行业的领导者，能有机会频繁地观察客户的需求和细节。这种相互作用使得汉诺威能够随时了解客户的需求，发现新业务的扩展机会。一些公司像第一资本（Capital One）对顾客的经济状况和面临的挑战有深刻的洞察力，这样它们能够主动参与而不是对客户的需求作出被动反应。第一资本公司有一套特殊的系统可以用来微观分析消费者的信用需求和风险，这样它不仅可以为被其他公司审查为不合格的上千名顾客提供信用支持，而且在看似灰暗的细分市场中获得了高利润。3．战略不动产（Strategic Real Estate）战略不动产是根据公司所处行业位置来定义的。拥有一个有价值的战略性不动产就相当于在纽约第五大道或洛杉矶罗迪欧大道占有一个绝好的地理位置。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以更快的速度增长。狄沃夫公司是一家从事房屋经纪业务的公司。经纪人的角色给了它一个理想的市场定位进入相关市场，如房产抵押贷款和保险经纪市场，因为狄沃夫从事的业务是整个购房过程的第一步，于是方便它进一步涉足其他的相关服务领域。在行业价值链中的优势地位是另一种形式的战略不动产，它可以使公司获得新增长机会的优先权。作为一个药品分销商，卡地纳处于一个特殊的位置，可以同时为下游的医院和药店，以及上游的药品生产商提供新服务。最后一个战略不动产的形式是拥有信息门户网络或服务的接入。它可以是线下的，像嘉信（Schwab）公司的共同基金超市；也可以是在线的，像光缆公司的数字电视机顶盒。4．公司网络（Enterprise Networks）企业网络资产是建立在公司长期的商业机会和关键要素基础之上的，它为企业提供了一个特殊的机会为消费者提供新的产品或服务。拥用一系列强大的网络资产，就像好莱坞经纪人拥有的豪华名片架子一样——它不仅列出了斯蒂芬·斯皮尔伯格的办公和家庭地址，而且还有他的私人手机号码。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通过充分利用一种重要的网络资产，也就是通用汽车的车主群体（installed base），极大地降低了各方面的成本。另一种网络资源是和供应商、分销渠道、大学的第三方关系。IBM和许多软件开发商有很好的业务联系，这使它在发展服务业务时占有优势。一个公司的用户团体（user community）是由那些在一起分享信息和使用经验的人组成的。哈雷戴维森公司拥有世界著名的、由大量忠实车迷组成的哈雷车友会，围绕着它的产品创造了一种特殊的文化，这对推广与摩托车相关的生活方式以及其他附属产品都有明显的促进作用。交易流（deal flow）也是另外一种形式的网络资产。在一些行业中，如果一家公司居于战略网络核心位置，就拥有获得所有新业务的最好信息及技术的优先权。麦当劳正是处于连锁餐饮业的这个网络中心位置；思科公司也在信息网络业占据着这样的位置。5．信息（Information）信息资产是最容易被人们忽视和低估的隐性资产。尽管公司付出了巨大的投资，买了软件、硬件和网络以期获得和维护过去十年间业务的相关信息。但是，很少有公司把他们的投资作为满足顾客新需求和创造下一阶段增长的一个跳板。特殊的信息资产就包括系统和软件，它们可以根据内部的客户服务需求进行重新定义。一个很好的例子就是美国航空公司为旅游业建立的Sabre预订系统，就是利用了原本在公司内部使用的行程安排和跟踪软件。专业知识（know-how）也是有价值的隐性资产，像液化空气公司、杜邦（DuPont）和博世（Bosch）这些公司运用它们的专业知识来满足顾客新的需求，从而获得更多的利润。壳牌（Shell）和嘉吉（Cargill）公司的业务建立在他们所拥有的市场渠道的基础上。因为作为中间人或者供应商参与了许多市场交易，这些有关需求供应变化的信息是有价值的市场信息，能够及时地帮助公司发现和拓展交易活动。信息资产的第四种类型就是副产品的信息。卡地纳的ArcLight系统将现有的零售药店有关包装、销售的情况信息传递给上游药品生产商，就是一个很好的例子。必要但不充分的条件：建立你的资产系统隐性资产在将需求创新转化成利润的过程中起着重要作用，但是它们不是惟一发挥作用的元素。隐性资产可以被看作是复杂的资产系统的一个重要组成部分，这个资产系统包括了创造商业前景必需的所有资产，还包括了使业务正常运转的重要有形资产，组织学习的能力和在业务发展过程中建立起来的其它资产。举一个例子，当江森自控公司将它的重点转变为设计制造车座和汽车内部装饰系统时，它的市场地位给了它一个重要的并且有差异的进入点。但是这种优势必须随着新的发动机和检测技术的发展，更强的生产能力和更高的销售水平才能发挥作用。不论是外部取得的还是内部建立的资产，对保持新业务的活力和走一条可持续发展的、差异化发展道路都是非常重要的。正如关注需求创新会发现额外的需求一样，关注建立一个强大的资产系统，也会经常创造新的隐性资产，一旦这些资产被充分利用，就会刺激公司的发展。掌握需求创新的新规则学会激活你的隐性资产来促进需求创新，需要在观念上有一个重大调整，重新思考你花了很长时间形成的习惯。从传统增长到需求创新的改变可以有许多方法：l 从产品角度看待你的业务到从经济的角度研究你的客户。l 从基于传统工具（产品、工厂、人员）的增长到基于隐性资产（关系、市场地位、信息）的增长。
l 从认为公司的规模会阻碍公司的发展到认为公司的规模会促生增长的机会。l 从担心边缘业务的增长会蚕食基础业务到建立可以加强和改进基础业务的增长的新模式。l 从依赖“看家产品”来开拓市场到开发基于结构创造性和运营规则、以顾客为中心的新模式。l 从不断减少的商机中勉强维持利润到开拓一个比传统的市场空间大五到十倍的新领域。l 从产品的供应商到紧密的商务合作伙伴（economic partner）。l 从需求的接受者（demand taker）到需求的创新者（demand innovator）。掌握这些重要新思路的管理者将会创造有意义的持续性增长。对于那些不明就里的管理者，增长危机将会进一步恶化。最后给各位一个坦诚的警告。不是每一个行业中的每一项业务都可以为需求创新服务。一些公司占领的市场是如此的狭小和边缘化，以至于它们没有选择的余地，只能接受一个低增长或零增长的现实。股票市场总会有一些人对这样的低风险、低收益的股票感兴趣。因为吸引投资者的不是增长，而是保值。虽然这并不是一个令人振奋的角色，但也值得尊敬。不过，在你把自己的公司归到这种命运之前，我们建议你读读本书的第二部分，我们将用五章的篇幅讲述很多公司如何在困难的环境中，创造新的、高利润的下一阶段增长的故事。这些将帮助你学会一种不同的思维方式，你将对如何形成新的需求，如何利用独特的隐性资产帮助你创造突破性的高增长，有一个更深入的认识。你甚至可以在它们的故事中看到自己公司增长的情形和市场的动态发展，这样可以帮助你解决你公司的增长危机。
