爱华网A公司是一家医药保健品企业，其开发的减肥产品“丽人”已经在全国大部分市场销售三年了，而且该产品销售量稳步增长，每年都能给公司带来百万以上的利润回报，这对于一个中小医药保健品招商企业来说，“丽人”是一个不错的利润型产品。A公司在去年投资为“丽人”申报了保健食品批号，产品竞争力进一步增强。在此基础上，A公司提高了“丽人”2006年的销售任务要求，营销部门迎来了新的市场挑战。
一个批号升级，引发销售“震荡”
从地方“营食准字”到国家“保健食品”，“丽人”完成了产品批号的升级，终于获得了“合法”的市场身份，这为未来产品销售的提升创造了极为有利的市场条件。当然，原有一套市场格局也要发生变革，毕竟衣服过时了，该换了。A公司发现如何有效解决下面三个问题，是“丽人”提审销量的关键因素：
1.空白市场问题
在“丽人”现有市场上，存在着两种空白区域，即重点市场和非重点市场，重点市场是省会城市空白区域，非重点市场是地市级中还没有被有效覆盖的市场区域。对空白市场实现有效的销售覆盖，无疑将为 “丽人”的销量增长提供基础。
2.经销商市场投入的积极性问题
对医药保健品来说，市场广告投入的多少往往对产品的销售起着决定性的影响，原“丽人”的经销商普遍规模较小，产品批号对经销商市场的广告投入也产生了一定程度上的阻碍，导致经销商对市场的广告投入积极性不高。除此之外，现有的销售格局也对经销商市场投入的积极性产生了重要的影响，主要原因是经销商的区域较小，而市场上的强势媒体的覆盖的区域较大，造成经销商的市场投入浪费。
3.销售渠道的归拢问题
在企业市场人员有限的情况下，众多的中小经销商势必会给企业带来诸多的管理问题，如管理成本的上升，无法为市场提供深度的市场服务，导致工作的效益低下等，这些问题，也都不同程度地影响到了产品的销售。而市场强势经销商是众多医药保健品招商企业渴望的合作伙伴。
在这里，我们从销售渠道搭建和调整的角度来看看，A企业如何来有效解决这些问题。
多种手段综合运用，实现产品市场覆盖
省会中心城市和地级城市是“丽人”空白市场的两种不同形态的市场，省会中心城市市场规模大，潜力大，市场投入也大，因此，省会等中心城市需要具备较强的市场经营实力的经销商来运作，这正是目前“丽人”经销商群体中所缺乏的。
A公司形成空白市场招商和销售覆盖的具体策略和措施，包括以下几点：
1.对于省会中心城市重点市场招商，
在全国一些主要的招商媒体上发布产品招商广告，如《销售与市场》、《中国医药报》等媒体，还通过参加医药保健品交易会，圈内朋友推荐等形式招商。最终利用重点城市来辐射部分地级空白市场。
2.扩大空白市场临近区域市场经销商的代理区域的形式
“丽人”通过招商活动对重点城市实现了有效的销售覆盖，但市场上仍存在很大一部分地市级市场处于空白状态。如湖北省荆门市长期处于空白状态，而荆门的周边城市如宜昌、荆州、潜江都有“丽人”的经销商，公司通过研究分析这几个市场的经销商资源及运做实力状况，将荆门市场划分到荆州市场进行经营，不仅提高了荆州市场经销商的经营积极性，还实现了对长久处于空白状态的荆门市场的有效销售覆盖。
分销渠道归拢，提高实力经销商投入积极性
在医药保健品的营销当中，产品媒体广告的投入对经销商来说往往是市场最大的投入，也是风险较高的市场投入。在这里，我们主要从销售渠道的角度来分析和研究A企业如何通过渠道归拢，来提高经销商市场媒体广告投入的积极性。
在“丽人”的部分省级市场，绝大部分经销商实力较小，地级市场经销商分布较为密集，市场上缺乏符合各自市场区域特点的主力媒体，一个省级主力媒体的覆盖面和影响面往往会影响到众多的市场经销商，而这些影响到的市场经营权却属于不同的经销商群体，因此，市场强势媒体和市场经销商的区域市场格局大大地限制了部分经销商进行市场投入的积极性。根据这种市场状况，A公司准备按照行政区域划分参照产品主要宣传媒体的市场覆盖范围，对市场进行渠道归拢。
首先，在省级经销商的选择上，A公司营销部制定了选择的标准和条件：A、上个年度市场销售额在150万以上；B、营销组织中有独立的策划部门；C、具有15人以上的终端促销队伍；D、认同A公司在“丽人”上的营销策略；E、在未来年度内愿意在省级媒体投放“丽人”广告50—150万元，或者愿意承担起对各地级经销商的营销指导、管理和服务的职能。在以上的五个标准中，A、B、C三项标准都属于硬性标准，通过销售数据查询和实地考察都可以得到明确的结论，D项标准需要和经销商进深入行沟通也可以得到确认，唯独最后一个标准需要与经销商进行协商确定，对市场相对成熟的“丽人”来说，如果市场的广告投入量得到了保证，销售量的提升也基本上得到了保证。
其次原地市经销商自动转化为省级总经销商的分销商，地级经销商的配合问题，是A公司进行渠道归拢的难点问题。在渠道归拢后，地级经销商产品的供货价必然上升，可以说，渠道一旦归拢，就立刻会对地级经销商的利益造成损害，而渠道归拢后省级经销商的媒体广告投入所带来的销售量又带有很大不确定性，因此，地级经销商反对渠道归拢的声音最为强烈。
合理的利润分配促成渠道归拢
协调省级总经销商与地级分销商的利益分配关系，是渠道归拢方案实施的关键。是省级经销商和地级分销商都共同关心的问题，由于省级经销商是渠道归拢的最大受益者，所以其更容易配合A公司实施渠道归拢计划。于是，A公司分别与各省级经销商深入沟通和研究后，从有利于地级经销商配合渠道归拢工作实施的角度，拿出了各自市场的价格调整方案。
承诺在省级媒体进行广告投放的省级经销商对分销商的供货价为：“丽人”零售价的1/2到3/5之间；
只履行营销指导、管理和服务的省级经销商对分销商的供货价为：在A企业原供货价的基础上上调2——5元；之所以在价格调整上不设定一个固定的标准，而采取一个相对弹性的标准，一个原因是给各级经销商一个回旋的余地，另一个原因就是具体的价格还受到省级总经销商广告投放量的大小，提供营销指导、管理和服务的能力，为促使省级总经销商和地级经销商能够顺利在供货价格上达成协议，A企业利用自身在中小经销商中的优势地位，以提供一定量“丽人”的促销品鼓励率先与省级经销商达成市场分销协议的经销商，这对其他地级经销商的归拢起到了良好的示范和推动作用。同时，A公司对部分渠道归拢后的省级经销商，在原来供货价的基础上价格可下调1—2元，以平抑部分省级经销商归拢地级经销商时让步过多而导致积极性降低的现有，保证渠道归拢后市场能够向预期的方向发展。
当然，在部分省会城市市场，经销商可能不愿意对省级媒体进行广告投入，那么这部分经销商就转入另外一种渠道归拢方式，履行其对省级市场的指导、管理、和服务职能，但其必须向A公司承诺一定的销售增量保证，具体数量由经销商与公司商定。在省级总经销商的选择和沟通过程中，由于“丽人”批号升级，给产品提价制造了理由，A企业可以产品涨价给经销商施加压力，促使经销商朝着有利于渠道归拢的方向迈进，为地级经销商的归拢创造条件。下面，我们分别就上述两种情况进行论述分析。
第一种省级经销商，需要向市场承诺一定的广告投入。在陕西市场，西安市场总经销商王总是陕西市场的主力经销商，A公司与王总进行了充分沟通，确立王总的省级经销商地位，并达成共同进行渠道归拢的实施方案。在广告投入上，王总作出在《华商报》年度广告投放100万的广告投放承诺，当地的主力媒体《华商报》对西安市场具有很广泛的市场影响力，并且发行覆盖区域几乎含盖了陕西的各个市场区域，对单独的西安市场来说，这样的广告投入是具有很大的广告风险，对王总来说也是不划算的，这样做的结果很可能是增加了竞争的成本，为各地级市场做了嫁衣。在这样经销商结构和媒体环境下，王总那有投入的积极性可言，渠道归拢成为市场的客观要求。
由于承诺的广告投放量较大，A公司与各地级经销商的谈判非常顺利，原“丽人”的地级经销商顺利转换成省级经销商王总的分销商。同时，A企业可以取消赠品配送政策或代理权作为条件，给地级经销商施加一定的压力，保证渠道归拢工作的实施
第二种省级经销商，履行对市场的管理、指导和服务工作，不需要对市场进行广告上的投入。这种形式的渠道归拢和调整方案，实际上是一种次选方案。总经销商的所要承担的市场费用并不高，因此，在总经销商和地级市场分销上的利益分配上，供货价格的变化不大，即使渠道的归拢的方案给地级经销商造成一定的利润损失，但其总量并不大，通过企业的协调和沟通，经销商更容易接受。
在江苏市场上，刘总是南京市场的总经销商，在过去的运做中，南京市场通过终端运做，市场做得有声有色，可以说是“丽人”产品终端运做的市场典范，刘总在江苏各地市场经销商群体中，颇有号召力，在渠道归拢的过程中，各地级经销商对归拢方案中价格上调2元的供货价格都顺利接受，刘总本人也对各地级经销商做出承诺，承诺每个月都抽出一定的时间前往各地市场，为各地市场提供一定的培训和营销上的指导，并欢迎各地市场经销商到南京市场考察和学习，为鼓励和调动刘总在江苏市场管理上的工作积极性，A公司向刘总承诺，在原“丽人”产品供货价的基础上，再降低1元，刘总也向A公司承诺，保证江苏整个市场销售额比上年度上升100万，A公司顺利完成了对江苏市场的渠道归拢。
销售渠道瘦身，经销商管理效益提高
A公司通过对销售渠道进行归拢，形成了以省级总经销商为市场渠道的主体和核心，地级强势经销商为主渠道的补充的销售渠道格局，经销商商的群体数量大大减少，结构清晰明确，适应了当前市场发展的要求，为营销部后期对市场的管理工作创造了极为有利的市场条件。
渠道归拢前，A公司营销部面对众多的中小经销商，经常被琐碎的事物缠身，没有充分的时间和精力对市场进行深入和细致的规划，提高对市场的深度服务能力，导致一些重要事项的工作效率不高成效不大。同时，由此衍生的市场发货费用及各种管理费用较大，造成市场的管理成本较高，市场规模不经济，渠道归拢后，营销部门对市场的管理工作得到了有效的改善。
1、 营销管理成本降低，工作成效增强。营销部在过去要面对130多个市场经销商，由此衍生的各种市场管理费用高居不下。公司每一项政策或制度的出台，营销部都需要和每一个市场进行沟通和落实，有关文件资料，也需要寄送到每一个场，关于市场发货，单次发货的货物数量少，频次多，发货不经济，这些都使A企业比其他同等销售的企业付出了更多的营销管理成本，销售额不高，费用高。如今，营销部直接面对的经销商数量已经降低到30多个，使得市场的各项管理成本大大下降，工作成效增强。
2、 营销部对市场的服务得到有效深化。首先，A公司营销部改变了传统经销商粗放的管理办法，建立了明确、清晰的经销商客户管理档案，对经销商的服务更加周到、准确和迅速。其次，在工作的方法上，营销部实现了从问题导向向预防问题发生的工作转变，建立了相应的销售预测及计划制度，大大减少了销售与生产不协调问题的发生。最后，营销部因此有精力和时间，对“丽人”的一些重点市场开展协销工作，帮助经销商解决市场操作中存在的问题。通过这些措施，营销部的市场服务工作更加贴近于市场，更有助于“丽人”销售的提升。
综上所述，A公司的渠道变革，由其产品“丽人”的批号升级而引发，反映了企业营销要素或环境变化后对企业销售渠道格局的影响。这种影响在A企业由产品批号引起，在别的企业可能会由其他市场因素引起，对于众多的中小企业来说，要准确把握市场因素的变化，推动产品销售渠道变革，积极为产品销售的提升和企业的发展创造有利的条件。
上述案例中，A公司通过上述的渠道搭建、归拢和调整，实现了对空白市场的有效覆盖，调动和提高省级总经销商和区域市场强势经销商的市场投入和经营的积极性，简化和减轻了营销部门的工作量，提高了工作效率，降低了营销管理成本，为营销部日后为市场提供深度、高质量的市场服务创造了有利条件。更为重要的是，A公司对“丽人”销售渠道的变革，将对该产品的销售产生极大的市场推动作用，希望通过此次的渠道变革，A公司能够顺利实现该年度的销售目标。
