爱华网2001年新联想制定了三年规划，结果却远远没有达到预期目标。新联想一直期望能够成功转型到IT服务领域，做“中国的IBM”，但是2003年公布IT服务亏损0.23363亿港元，营业额只占总体业务量的0.7%。面对企业经营与外界市场的各种压力，新联想不得不进行重新定位。从积极的意义上来说，转型对于企业是件好事，三星中国公司总裁李亨道将“转型”与“成长”结合起来，说明了企业转型是企业的一种再生、一种优化的促进力量。但是，转型也是一次生死的转折点，企业因为转型失败而消亡的案例也是举不胜举。企业转型是面向每个企业成长过程中必须面对的力量，那么，企业如何才能“转型并成长着”？
企业转型，从哪里下手？
IBM这头大象“跳着舞”成功的转型堪称是企业转型案例中的经典。郭士纳把转型策略归纳的很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手”。这也就是说，转型并不是先对企业的愿景、战略、文化、组织结构等内容开刀。试想，一个连经营都面临危机的公司，愿景、战略的方向从哪里来？文化、组织结构又服务于什么样的目标？因此，战略转型，首先就是搭建一个持续经营的业务结构，而同时要辅助以战略、文化、组织来搭建转型体系。何时是转型的最佳时机？是出现严重亏损时？经营增长开始放缓时？没有达到预期目标时？甚至增长如日中天时？当然危机越早发现越有利于企业着手转型。但是我们看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、Intel等国际优秀的公司也是在经营出现严重亏损、已经引起股东强烈不满的时候不得已进行转型的，那么这个时期转型的关键点就是，企业如何保持并发挥原有的核心竞争优势，使新的业务结构增加而不是分散原有的竞争优势。简单而言，就是企业能否成功实现能力复制的问题。
我们认为，复制成功首先解决两个问题，业务结构和运营模式的转变。下面我们从这两个角度寻找转型的规律。
规律之一：暗渡陈仓——培养明天的“明星”业务
纵观索尼、日立、IBM转型过程，培养承接原有核心能力并符合市场发展趋势的业务，从而搭建一个新老业务共存、互相支撑的平台。在此原则之下，各个公司又有着自己不同的做法。
索尼作为全球第二大消费类电子产品制造商，2002财年报告指出亏损额高达1111亿日元（约合9.26亿美元），达到8年来最大季度净亏损。但是在90年代互联网兴起的时候，娱乐业和游戏业却悄然成长起来。索尼通过收购哥伦比亚三星电影公司、发展索尼的游戏产业作为电子产品的内容业务。在2003年财年中，游戏和电影业务贡献的利润占到了总利润的92.61％。在索尼看来，电子产品是硬件，音乐电影是软件，游戏则是两者结合的产物，这是索尼的产业布局。由此可以看出，在索尼发展硬件产品的时期，一些既符合未来发展趋势，同时与目前产业息息相关的产业，在悄无声息的进行积累。换句话说，未来产业是当时产业的延伸，当旧的产业逐渐走向衰竭的时候，新的产业也已经经历过了成长的阶段，接下来的就是像新老更替那样自然，转移的只是重点，而不是慌乱的再去“找”一个产业来接替新产业。与此同时，索尼的核心竞争力——小型化电子产品的创新，成功的转变为游戏娱乐的内容与形式一体化的创新。
反观日立，虽然赖以起家的电力、家电、电子产业，但从上个世纪80年代开始，电子产品的利润率开始下滑。2002财年的营业数字，日立集团的总营业额为683亿美元，其中家电业务仅占到10％。但日立的信息以及通讯部门业务竟占到了整个集团营业额的34％，并一跃成为了日立的骨干业务。这不是偶然的，因为早在1969年就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂，几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。所以日立很容易的从电子产品业务转型到一条与IT制造领域以及其他的与信息产业相关的发展道路。
应该说，能够有如此远见的企业属于少数。但是从另一个方面说明，如果能够顺利的实现核心能力向新业务的复制，势必需要一个较为长期的时间，在这个阶段中，核心竞争力能很好的向新业务逐渐渗透，而新的业务对核心竞争力起到一定的牵引作用，从而达到新旧业务的互动和融合。
相比而下，最近联想再次转型隐藏的潜在危机。事实证明，三年前联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的，归纳起来就是联想的核心竞争力来源于网络渠道，但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力，结果导致的是分散了资源，顾此失彼。2004年新的未来三年的定位实施了“回归PC”的收缩战略，将业务定位于“核心业务”和“重点业务”。而将IT服务、网络产品和软件外包来归属于“未来增值型业务”。这使得联想处于一个这样的战略状态：以主业为核心，继续保持自身的竞争力；同时又发展与之相关联的其他业务，以作为未来发展的支柱产业。但是现在关心的焦点就是：现在的核心竞争力将来是否会复制到未来的“明星”业务的身上？一方面，回归PC则让联想保持渠道优势，并进一步发挥这种优势。但另一方面，IT服务作为未来发展的“明星”业务属于服务业，而服务行业的核心竞争能力只有两个：一是人才；二是客户，同时从IBM经历15年才真正建立起“IT服务”的经历来看，服务的基础来自于企业雄厚的技术能力、丰富的业内操作经验等等，而在这个方面，联想始终处于“真空”阶段。
规律之二：刮骨疗法——非产品转型而是运营模式的转变
企业转型并不像产品转型那样简单，它往往转“组织之骨”，而非“动之皮毛”，这无论是索尼、日立、IBM还是目前正在转型时期的联想，都是一样的。并且企业转型是要涉及到产业政策或者业务战略的调整。例如索尼、日立逐渐将自己从制造业中解脱出来，集中资源专注在软件方面的发展上，就要求企业整个运营模式需要相应的变化。也就是组织结构的调整以及运行方式的变化。
索尼为了明确集团管理职能、强化集团管理队伍，重新设立了以下职务：首席执行官（出井申之担任）、集团首席运营管以及集团首席战略执行官共同组成公司的最高决策层。同时为了增加高层核心管理团队，任命原监管电影和音乐业务、并成功进行了PS游戏机策划的人，担任副董事长来负责游戏和新一代电子设备业务。要知道，长期以来公司高级管理层一直由传统的电子产品部门人士进行掌管的，这一点意义非常重大，因为这将从行政能力上把传统的消费电子业务与索尼影音方面的内容服务结合起来。
而联想在运营模式上与战略转型之前却并没有出现太大的调整。首先在业务内容上，尽管将以前的六大业务群组（消费IT、企业IT、IT服务、通讯/ 手持设备、信息运营和合同制造）调整为三大业务群（信息产品业务群、移动通讯业务群、IT服务业务群），但是我们发现实际上业务内容并没有减少，只是改变了归类。这种“一个不能少”的业务结构，实际上并没有进行真正的收缩战略；同时杨元庆所说增加对核心业务的“关注”，实际上也是一纸空文。因为在职能分配上，核心业务以及重点业务并没有在组织职权上得到体现，相反，联想把“强势人物乔松”则放到了国际业务，则说明未来国际化将成为联想的重点业务。那么在联想的转型战略中，却始终没有明确海外发展的战略目标。目前虽然不能判断联想的这次转型能否成功，但是我们从转型所需要的基本条件来看，未来联想的发展是较为艰辛的。
总而言之，企业转型是牵一发而动全身的系统工程，它所涉及到组织中的方方面面。但是，无论如何繁杂，从营运角度入手，把培养和构造良性发展的业务结构作为转型的基本内容，并从组织结构、行政操作上保证运营模式服务于业务结构，这两点坚持的一个基本原则就是：将企业的核心竞争力不断的从过去复制到未来之中，这也是企业持续经营的秘诀。
