爱华网PROFILE 曾文祺现任明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理学历中国台湾交通大学航运技术系 学士aihuau.com中国台湾清华大学动力机械研究所 硕士美国密苏里大学工业管理研究所 研修经历明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理明基电脑有限公司全球光驱产品经理、中国区行销总监兴建东精密机械公司产品经理中国台湾工业技术研究院研究员六月的苏州很潮湿，但是潮湿得很清冽，丝毫没有上海的暧昧或是广州的黏连。曾文祺坐在自己的办公室里，用手臂敲打着椅背，发出钝钝的声音。曾文祺可能有一点点不情愿—因为化妆的关系，“这可是我有生以来第二次化妆，第一次是拍婚纱照的时候。”台湾青年曾文祺是1996年到内地的，此前曾文祺跑过船，当过兵，留过洋，但是还没有结婚，所以当明基找人要开拓内地市场的时候，身无牵挂的曾文祺拎着一个包包漂洋过海，踏上了这片新的土地。那一年曾文祺37岁。 十年间，曾文祺带领一群“小朋友”在竞争激烈的IT业开疆拓土，他能从毫无个性的键盘、光驱等外设产品开始，一直到打造BenQ这个充满趣味的品牌，曾文祺经历了一场华丽的冒险。 当明基刚刚推出BenQ这个品牌的时候，曾经小心翼翼地表示希望可以对标三星或是索尼，“但是今天我希望BenQ这个品牌可以对标五月天，说它帅、有才华、够原创。”又是一个典型的曾文祺式的回答。 曾文祺是个异类，大抵可以肯定。“我从小就喜欢人，知道做事要有人气。”曾文祺长大的街是台北的迪化街，是台北乃至台湾最早、最有影响力的一条商业街，它是内地货物到台湾的第一个港口和集散地，台湾北部1/3以上的民生从这里上岸。 曾文祺的家是迪化街上一个小小的杂货店，除了自己家里的7个小孩外，叔叔家还有6个小孩，长辈们没有过多的时间照顾他们，反而给了曾文祺宽松的成长环境—个性自由，又不失家庭的温暖。 当曾文祺长到和柜台一样高的时候，他已经学会了帮父母看店，和形形色色的人打交道，甚至踩着三轮车哼哧哼哧地去送货。
“我从小就喜欢人，知道做事要有人气。”这是曾文祺在迪化街上学到的最重要的商业熏陶。这个人间烟火鼎盛的大家庭里还有做画家的叔叔，而曾文祺的姑姑和姐姐都是老师，从一开始曾文祺的身上就混合了读书人和商人的双重气质，这点是让他骄傲的。 曾文祺念书不算很用功，他虽然考上了台湾的交通大学，但分数只能上一个冷门的专业—航海技术专业，这个专业据说是交大里排名倒数第二的专业。但曾文祺很高兴，因为交大在新竹，可以离开自己已经生活了18年的台北，到不一样的地方看一看。 大二暑假，19岁的曾文祺第一次当上实习水手，先到日本然后横穿太平洋到了洛杉矶，迪斯尼乐园、水手酒吧，甚至和非洲的原著民一起烤肉，外面五彩斑斓的世界一下子撞进了少年曾文祺的心里。曾文祺的每一个暑假都是在船上度过的，但是海上生活也有枯燥乏味的时候，曾文祺在那个时候养成了读书和享受孤独的习惯。 “人可以孤独，但不可以寂寞。孤独让你有力量，寂寞却让你心里只有悲伤。”他说。四年的大学生活让曾文祺享受到了读万卷书，行万里路的乐趣。当兵是让很多台湾青年完成了从男孩到男人的精神蜕变，曾文祺也不例外。两年以后曾文祺重新回到了知识精英的队伍中，在台湾工业技术研究院负责研究汽车引擎，台湾电子业界的另一个教父级人物张忠谋当时任院长。曾文祺的工作很轻松也很体面，“但是台湾没有汽车工业，研发汽车引擎根本没有产业背景，研发出来的引擎也卖不出去，人生就等于卖不出去的引擎。”这让曾文祺很苦恼，于是他决定到美国念书。 “投入地工作是一种乐趣，与老板发多少薪水没有关系。”又一次住进新生宿舍的曾文祺开始老老实实地念他的工商管理专业，和许多当时的台湾青年一样，曾文祺希望在美国念完书后回台湾当个教授，就像他在工研院的同事。 但是一个大雪后的周末，曾文祺的想法发生了转变。雪后的校园异常干净，一群年轻的学生把牛皮纸袋扣在头上开始裸奔。教授、同学、校方管理者都是观众，大家都很兴奋，曾文祺不敢去裸奔，但是也忍不住向他们扔雪球。 那晚之后曾文祺重新思索美国和美国的文化，“美国人活得轻松自我，充满创意。中国人相对来说活得比较沉重。人应该越轻松越好，不要那么多负担，要轻装上阵。”毕业后曾文祺开始进入企业，曾经在一年之内换了七八个工作。最短的一个工作大概只有一个星期，“当时的工作是做策略规划，公司开大会，集团董事长指着我说，公司的未来就靠我来规划。”后来成为总经理的曾文祺抱怨说：“其实本来就不应该有‘策略规划’这样的岗位，‘策略规划’应该是总经理每天来考虑的问题，怎么能交给一个刚进公司的人来做？” 找不到感觉，曾文祺说自己过了一段轻飘飘的时光。后来写文章回忆：“我不痛苦，但是我很空虚。没有重量就没有方向，没有目标便没有痛苦。每天早晨醒来，不知道为什么要下床，下床之后要去哪里，要到何处去？我真的不知道人生的意义是什么，我处于一种幻灭的状态……这才是真正的生命中不能承受之轻。”“那时候没有什么价值观，但是知道这样的工作不是我的答案。”直到进入一家日本公司工作，曾文祺首次找到了敬业的感觉。“这家日本公司要开发一个硬盘里的小马达，当时这是在全球都很领先的技术。于是我很兴奋，因为觉得自己要从事的是一个很有价值的事情。”而让曾文祺触动更大的是日本人的敬业精神。“六点下班，台湾员工都跑光了，日本人会继续工作，没有人去吃饭，一直工作到八九点，然后才回家吃饭。”到现在曾文祺都保持着八九点回家吃饭的习惯。那两年曾文祺的书包里总是装着稻盛和夫（日本三大经营之神之一）的《京都陶瓷》，从工蚁一样的日本人身上，曾文祺第一次明白“投入地工作是一种乐趣，与老板发多少薪水没有关系”。这一年曾文祺30岁，学会了在工作中享受工作。1994年曾文祺进入明基，舞台更大了，心里也更踏实了。曾文祺的第一个工作是担任光驱产品经理。曾文祺的前任做这个工作，累到胃出血，接手工作之后，曾文祺才意识到产品经理的担子有多重，从计划、备料、采购、协调到销售，都是产品经理的职责。 从那个时候开始曾文祺再次周游列国，在全世界范围内推广Acer的CD-ROM。两年里光驱技术经历了从两倍速、四倍速向六倍速的飞跃，光驱价格也从100美元跳水到80美元再到60美元的波动。两年里，曾文祺开拓了Acer CD-ROM在全球OEM业务并贯通了全球的营销网络，使Acer光驱成为全球前五大光驱品牌。那段惊心动魄的历练让曾文祺更加豁达，“外界来的东西不会对我有多大影响。但对于内在的体验，可能感触比别人深一点儿。当价值点来临的时候，我就会很敏感。”1997年曾文祺的价值点来了，当时的明基想找人开拓内地市场，但是之前找了两三个人都不愿意过来。 “但是，我觉得很有价值，公司本来就该到内地，我就找到主管说我想来，当时的想法很单纯。主管也很高兴，然后就和我爸妈说了，很顺利就来了。”“人必须成为自己的先知。”这是曾文祺第二次独自拎着一个包包踏上一块陌生的土地。比起当年到美国念书，曾文祺更兴奋。 当时明基的主要产品在内地已经有了基础，苏州的制造基地也有模有样。曾文祺从自己最熟悉的OEM业务入手，IBM、戴尔、HP、西门子以前都是他的客户，曾文祺知道国际厂商的沟通语言，也知道客户选择OEM是在选择策略合作伙伴，而不是简单地做一单生意，他开始建立一条明基的价值联盟。当时的台湾零配件厂商都是通过代理商为国内OEM客户服务，客户并不清楚生产厂商的实力，而曾文祺会邀请这些客户到苏州的工厂参观，透过整齐规范的厂房，曾文祺是想告诉他们，明基的品质绝对值得信赖。 在赢得订单的同时，最让曾文祺高兴的事是，去OEM客户那里演讲，有人开始喊他老师，这让曾文祺享受到另一种成就感。 而让曾文祺的理念传播得更为广泛的方式是做营销。事实上，从明基一开始的规划中就确定了代工和自有品牌相结合的战略。 曾文祺此前累积的经验成就了几个经典的营销案例。在他做键盘之前，大家唯一关心的就是价格，甚至明基总部也不认为键盘是可以营销的产品。但是曾文祺骨子里的爱冒险让他决定试试，曾文祺拿出销售额的5%做广告，主打触感。这个广告一出来，不到一年几乎所有的消费者都开始把触感作为选择键盘产品的重要标准。曾文祺给键盘重新画了道。 刻录机的案例更典型。原先国内刻录机市场的老大是惠普，但是惠普把刻录机定义为商用产品，价格很高。曾文祺觉得不能走别人画好的道，他把刻录机定义为大众消费品，然后把价格、渠道和市场推广手段都围绕家庭和个人来做。一年后，曾文祺赢了惠普。 曾文祺几乎没有打过价格战，“我总是在找他们生意模式中存在的缺点。当你找到这个缺点，然后按照新的生意模式去做的时候，就等于不是在跟别人竞争。” “结果会不会超越对手，能否赢过别人，成为第一名，其实都不是真正的重点。公司是不是一直有创意，才是重点。”在最有挑战性的中国IT市场曾文祺越来越找到属于自己的感觉和调调。 就像当年看到雪地上裸奔的美国同学，曾文祺正在学会像美国人那样创造新的游戏规则，学会成为领导者。而这除了创造力、专业水准和全球化的经历之外，更需要洞察力。“人必须成为自己的先知。”曾文祺重新读了黄仁宇写的《万历十五年》，他说这本书在二十年前就开始影响自己整个思想以及能力。“万历十五年平淡无奇，明朝注定灭亡。”也就是说，在平淡无奇的一些日常生活背后，导致了一个不平凡的大帝国的灭亡。“这实在是非常经典的。你仿佛看到冰山上面的一角，然后感觉到底下有一个巨大的冰山，在支撑着它，使你认清一个历史的必然性，明朝的灭亡并不是决定在李自成打进北京城，不是！而早就决定在万历十五年了。这本书的价值在于，当我们观察身边周遭组织里的这些人，从他们日常的做法、想法、看法当中，可以看到企业未来的兴衰，从而培养出一种对未来的洞察力。”“你工作，以使你的灵魂与大地的灵魂齐步前行。”2001年明基单飞，推出了自有品牌BenQ。对于做了10年代工的明基而言，是一场空前巨大的赌博。当时的业界对此并不看好。脱离宏系的明基，几乎要同时完成两项规定动作，一个是塑造一个从中国出发的世界品牌。 另一方面，明基确立了以生活形态(lifestyle)定义品牌基调、成为网络时尚产品领域领导品牌的发展目标；然而明基的产品线还不够丰富，不能为品牌内涵提供足够的产品和实物载体。 接下来明基迅速填补了产品上的空白，在这个时期明基产品的推出速度让业界大跌眼镜。2003年1月，BenQ宣布正式涉足笔记本产业；强调影音功能、定位“娱乐工坊”的Joybook，成为承载BenQ品牌理念的旗舰产品。同时，从年初开始，BenQ陆续推出Joybee MP3系列产品，并对原有的数码相机产品线进行扩充，标志着BenQ正式进入数码产业。 做BenQ品牌后，曾文祺和明基都面临着转型的问题。转型成功的关键就在于先人后事。 曾文祺很喜欢《戴尔战略》这本书，他最喜欢的一句话是“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分”。“我们不是以雇佣兵的心态，一个萝卜一个坑地找人，那样的心态是先事后人。有仗打了再招兵。我们以培养公司接班人的心态找人，然后培养他。”曾文祺说先人后事，决定了一个企业的格局。“我们的员工从某个角度讲，也不是属于我们的，而是属于整个社会的。即使是我培养出来的，即使他们有的要离职，也不会影响到我提供一个稳定的支架，不会影响到我拉弓的张力。我还是要一如既往地给他历练的机会和成长的舞台，这是由我自身实现价值最大化的内在需求所决定的。同样的道理，每一个部门培养出来的人其实也不是属于这个部门的，而是属于全公司和全社会的。如果你不让他在内部流动，他就更容易跑到外面去。”曾文祺的这个观点来自于黎巴嫩散文家纪伯伦的一本散文诗集—《先知》。 这本书开篇第一句话就写道：“你工作，以使你的灵魂与大地的灵魂齐步前行。”曾文祺很信服这句话。Staffers 心灵对答Staffers: 怎样才能乐在工作？ 曾文祺: 能力、兴趣，还有你的价值观决定。我在来明基之前换过很多工作，有的工作待遇很好，五六点钟就下班然后参加社团活动，单纯的工作很让人羡慕，但是我觉得不合我的价值观。 Staffers: 那时你的价值观是什么？这么频繁地换工作就没有动摇过吗？ 曾文祺: 那时候根本没有什么价值观，只知道那个不是我要的。30多岁换工作怎么可能没有动摇过呢。好在我的父母比较放任我，让我多支撑了很久。 在到内地工作之前，所有的工作都只是工作，只分为有价值的工作和没价值的工作。但是到了苏州之后，才发现工作和生活是可以融合在一起的，忽然就明白了那个不好把握的“度”，明白了“节奏感”。 Staffers: 来苏州之前，你已经负责明基显示器产品在全球的运营，为什么要来苏州，是突然决定的吗？ 曾文祺: 之前公司找了两三个人谈话，他们都不愿意来，大家都想去欧洲外派，当时公司里有人和我说，去内地不如辞职算了。可是我就是觉得很有价值，想法很单纯。我的主管就坐在我后面的位子，我就直接走过去和他讲，他就同意了。人有时候要轻装上阵，不要考虑太多，只要关键点做对决定就好。 我认为，那些相信数据的人，只能永远停留在过去。 Staffers: 你在内地工作已经10年了，你怎样总结这个10年？ 曾文祺: 到苏州之前，我从来没有想过生命可以如我所愿地呈现出来。来内地工作是我生命力的展现。在前半段，我的工作像牛仔，但是现在工作对于我来说已经是一种自我实现的手段了。我很幸运，30多岁进入职场，40多岁就能到达这样的阶段，可以做一件关乎终极关怀的事业。Staffers: 你现在崇尚的境界是什么？ 曾文祺: 比如儒家的思想“士不可以不弘毅，任重而道远”，还有道家的“乐山好水”的思想都是我推崇的境界。其实价值观没法传递，只能影响。所以管理和领导是有本质区别的，管理者对应的是Worker，而领导者（Leader）对应的则是Follower
