沃尔玛:扔不了的低价策略双刃剑?



 沃尔玛的霸主地位无人能敌,但同时它又不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨

  从来没有哪家公司像沃尔玛一样备受“瞩目”。作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大,沃尔玛的霸主地位无人能敌;但同时它又不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨,负面曝光率简直可与其规模相提并论。

  尽管如此,帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团(Silvermine Consulting Group)创建者保罗·凯利(Paul Kelly)接受《财经时报》采访时认为,沃尔玛的未来生存依旧依赖于坚持已有的低价策略。

  美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan&Associates总裁彼得·柯汉(Peter Cohan)也持相同的观点。

  来自供应商、劳工的双重责难

  《财经时报》:沃尔玛总是面临这样或那样的诉讼,你认为这主要是由于沃尔玛规模强大还是其低成本策略有问题?

  彼得·柯汉:为了增加全球市场份额,沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品,而在维持最低价时依旧能够获利,这样,沃尔玛必须使成本最低。

  产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。为此,沃尔玛迫使供应商降低产品出售价格,尽管供应商与沃尔玛做生意很难获得高利,但为满足沃尔玛要求而降低成本的努力,会给供应商一种成本和价格优势。

  此外,由于沃尔玛的雇员数为130万人,为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。根据《福布斯》和相关的信息源,沃尔玛每个员工的平均小时工资是7.5到8.5美元,即大约1.8万美元/年。

  保罗·凯利:我认为供应商、劳工是两个不同的问题,需要分开来说。

  沃尔玛是世界上最大的雇主,却没有工会,劳工组织人士总宣传公司在此方面的问题。现在针对沃尔玛超时工作的诉讼大约40起。

  沃尔玛的创建者山姆·沃顿被誉为“一个人文经理”,在公司早期,员工的士气和公司一道增长,但现在,沃尔玛的薄弱环节竟然是劳工关系。

  对供应商来说,我认为应分成大小两个种类。根据我们的经验,很少有大供应商抱怨沃尔玛。沃尔玛尽管强大,它不会像小零售商那样向供应商收取诸如上摊费等各种费用。比如宝洁、联合利华、吉列等都认为沃尔玛是自己最有价值的客户。

  但对小供应商来说,情况则完全不同。很多小供应商认为与沃尔玛合作就好像进了地狱,虽然能取得增长,但利润微薄,有时还亏损。与沃尔玛合作,小供应商业务必须多元化。

  《财经时报》:沃尔玛的成功策略之一是低价,你认为目前针对沃尔玛的诉讼,是因为策略本身有问题还是执行有问题?

  彼得·柯汉:我认为沃尔玛实施低价策略是非常成功的。由于沃尔玛不断受到前雇员的诉讼,加上公众舆论不是很正面,管理层感到有些不高兴。考虑到它的规模,或许说这样的情形是不可避免的。

  保罗·凯利:在全世界,没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。但作为一个让利者,沃尔玛决不是世界上最赚钱的公司,2002年销售收入2450亿美元,利润只有80亿美元。

  公司的“问题”主要来自于人们对新领域的未知。但考虑到沃尔玛的规模,这些问题都不算严重。

  HR挑战:50%的离职率

  《财经时报》:为了保持成本低,沃尔玛严格控制着工资和升迁,但沃尔玛的离职率高达50%。如何解决这个两难问题?

  彼得·柯汉:沃尔玛管理层或许认为,高离职率的代价,比为了人们留下来而支付的工资要低得多。沃尔玛挑选和培养经理人时非常仔细,这部分人只占雇员人数的一小部分。大部分员工不大可能得到升迁,沃尔玛或许认为基层员工流失不会影响公司的竞争力。

 沃尔玛:扔不了的低价策略双刃剑?

  要解决这个两难问题,沃尔玛可以利用技术尽可能地减少低层次的工作岗位。最近,沃尔玛要求供应商利用无线电频率识别技术来提高监测存货的效率,这种代替劳动力的技术能够一定程度上减少劳工的增长。

  保罗·凯利:沃尔玛的离职率在美国不算太高。《折扣新闻》报告说零售业小时工离职率高达100%以上。零售业工资低,另一个商店多付25美元,员工就会离开。

  但是,离职率加上现在的负面评价不利于沃尔玛留住人才。公司已经进行大规模的市场宣传,称自己是个“伟大的工作场所”,虽然反响平平,但沃尔玛还有其他方面的资源可以利用。股权就是重要的武器,能提高员工忠诚度。所以,离职率不是沃尔玛现在最严重的问题,士气才是最严重的!

  《财经时报》:沃尔玛现在面临什么样的人力资源管理挑战?

  彼得·柯汉:在这方面挑战很多,最大的挑战就是如何最大可能地降低劳动力成本。这包括拒绝成立工会、维持工资水平。另外,2004年沃尔玛准备开设235家新店,HR如何在扩展时培养新的经理也是一个挑战。

  保罗·凯利:山姆·沃顿的一生受到了员工的真正喜爱。但自他过世后,沃尔玛公司越来越不重视职员了。虽然CEO李·斯科特是个有能力的商人,但他不可能像沃顿那样激励自己的员工。或许公司应当找到一个具备魅力的经理担任首席运行官一职,使雇员重新变得兴奋。

  能否找到平衡之道?

  《财经时报》:沃尔玛的低价策略也挤走了供应商的利润空间。你认为为了提高自己的形象,沃尔玛有必要对供应商“仁慈”一些吗?或者为了竞争力,继续维持低价?

  彼得·柯汉:沃尔玛继续在全世界压价,不可避免,一些供应商会吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客户收费的能力。如果它能找到不断适应价格更低的供应商,就能给客户更低的价格。

  保罗·凯利:我不同意沃尔玛供应商利润已经很稀薄这句话。实际上,沃尔玛能提高重要供应商的利润。为了使价格降低,沃尔玛必须很快卖出货,回笼资金重新投资。这对供应商来说是件积极的事情,因为资产运用更有效了。在抵制了沃尔玛很多年以后,很多大供应商承认该公司在物流方面的天才。

  小的供应商由于没有资源在要求的领域投资,与沃尔玛做生意就很艰难。到目前为止,沃尔玛还没有怎么关照小供应商。但这会影响创新,最终会伤害到沃尔玛自己。

  《财经时报》:考虑到沃尔玛的低价,你认为即使它形象不佳,消费者也不会抛弃它?

  彼得·柯汉:沃尔玛的强势在于与客户无形的约定:就是给消费者最低的价格。考虑到劳动力市场不景气,尤其是美国,大部分销售者都希望付最低的价格。他们会把钱包看得比形象重要。

  保罗·凯利:在美国,估计大约每周有1亿人光顾沃尔玛,劳工和供应商问题不会比折扣重要,沃尔玛还终将是折扣王。国际上,抵制沃尔玛的举动越来越厉害。公司在英国业绩不错,但在欧洲其他地方还没有取得认同,莫斯科很友好,亚洲处于早期增长阶段。但是,我相信低价加上沃尔玛多样化的品牌,还是有吸引力。

  《财经时报》:就沃尔玛案例来说,你认为业绩重要还是形象重要?

  彼得·柯汉:沃尔玛既想取得经济效益又想拥有好名声。沃尔玛在慈善捐助上很大方。公司的3400个当地分店捐助了大约1.4亿美元来帮助当地社区的发展。通过公司商店和俱乐部的帮助,消费者又筹集了7000万美元。

  但相比2590亿美元的销售收入来说,这只是一小部分。而且,沃尔玛为了得到自己的经济目标,已显示宁愿触怒雇员、供应商、竞争者的意愿。

  保罗·凯利:沃尔玛的名声与经济效益紧紧相连,低价闻名于世,不管在哪儿做业务都必须成为价格领导者。

  《财经时报》:对沃尔玛来说,如何在策略和名声、客户与雇员/供应商之间保持平衡?

  彼得·柯汉:沃尔玛为了生存,最重要的必须给予客户尽可能最好的条件,如果沃尔玛失掉了这个重点,就会逐渐失掉市场领先地位,因为客户还会选择最低价格的商店。而丢掉市场领先地位虽然不意味着沃尔玛的立即解体,但会导致投资者回报平平。也就是说,沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面没有多少余地。

  保罗·凯利:从美国角度,沃尔玛已经实现了员工、客户和供应商的平衡。客户非常忠诚,因为他们能找到即使不是最低,也是比较低的价格。供应商对沃尔玛的强大有些关注,但他们现在更注意赚钱、提高自己的业务运行。员工虽然没有以前积极,但仍然比别的零售店员工工作努力,生产力高。

  在国际上,由于沃尔玛的巨大,遭到了当地零售业的抵制。但是就像微软一样,沃尔玛有资源和耐心建立自己的成功。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/386344.html

更多阅读

苏力:一个不公正的司法解释_vicky

标 题: 苏力:一个不公正的司法解释发信站: 北大未名站 (2009年05月10日11:16:31 星期天),转信,仅作学习参考用。[内容提要:本文分析了最高人民法院关于法定强奸之司法解释的法理和潜在实践后果。论文论证了这一解释有悖于法理、人情,违背

沃尔玛:关注女性群体的“小额循坏”项目

     作为常年名列世界五百强前茅的公司,沃尔玛的CSR有着非常完备的体系,仅在沃尔玛中国,就有几个CSR战略发展方向:环境可持续发展、回馈社区、女性经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区。但无论是哪个方向,沃尔玛都坚持着一个

沃尔玛:免费送货时代

  多年来,沃尔玛作为全美最大的零售商,利用其影响力通过低价手段来挤压竞争对手。现在,沃尔玛又要利用圣诞假期出击在线销售。 包括玩具和电子产品在内超过6万余件礼品、并无最低消费限制,从周四开始,沃尔玛开始其网站上提供这项免费

声明:《沃尔玛:扔不了的低价策略双刃剑?》为网友四叶草的小星星分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除