爱华网财经观察：蓝猫“罗生门”
如果蓝猫既想做迪斯尼，也想做耐克或沃尔玛，那最终的结果可能是哪个也做不好
“蓝猫最大的风险是欲速则不达！”
这是市场策略专家、上海铂策划总经理、首席策划陈奇锐，对不久前爆发的“两猫”相争的深层解答。
今年3月，在成都糖酒会上，汇源集团的控股企业——北京蓝猫淘气饮品营销有限责任公司以下简称“北京蓝猫” ，与隶属于唐山蓝猫饮料集团、厂址建在河北遵化市的蓝猫饮料有限公司(以下简称“遵化蓝猫”)发生了品牌争执。
遵化蓝猫于1996年就注册了蓝猫商标(属于无酒精类饮料)。而“北京蓝猫”成立于2002年底，该蓝猫派生于一部国产科普卡通片《蓝猫淘气3000问》，此节目由湖南三辰影库卡通节目发展有限责任公司出品，三辰公司拥有“蓝猫”卡通形象商标的专用权。
湖南三辰自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品，两年内迅速发展出十几家上游专业公司，6000多种衍生产品。仅在食品饮料行业，就有5只“蓝猫”。蓝猫2002年的销售额就已经达到4个亿，到2003年底，代理已有180多家，专卖店有2600多家。
除却品牌争执，仅就湖南三辰授权的蓝猫品牌的发展而言，复旦管理咨询公司副总经理、复旦大学-香港大学IMBA项目主任、市场营销系副教授孙一民认为：“品牌就像橡皮筋，可以延伸，但像蓝猫这样在各个领域到处抻拉，抻过头，就会断的。”
“两猫”之争的代价
《财经时报》：我们通常说的蓝猫是指由卡通连续剧中蓝猫形象固化的品牌。但最近的这场“两猫”相斗惹人注目。在儿童饮料领域，河北遵化蓝猫显然比北京蓝猫注册在先，你们认为这场纷争会给各路出击的蓝猫品牌以什么影响？
孙一民：在我看来，被三辰授权使用的蓝猫品牌，一定会为商标已被其他厂商拥有而付出代价。在这个领域，它面临重新选择，或是与遵化蓝猫谈判，或是启用新牌子。就像联想为了国际化，必须改成Lennovo一样。但不管怎么说，这一事件对北京蓝猫及类似的由三辰授权使用的蓝猫品牌肯定会有影响。
陈奇锐：我个人认为这一事件对被三辰授权使用的蓝猫品牌的影响不大，即使没有其他合法的品牌来分割它的市场，也有非常多的假冒伪劣产品在销售，而且销量比合法的蓝猫产品还要大。
我觉得这只是一个小插曲，并不会影响到被三辰授权使用的蓝猫品牌的价值。当然，对于这一蓝猫品牌下的“饮料”系列，按照《商标法》申请在先的原则，遵化蓝猫的合法性不存在争议。既然遵化蓝猫是合法的，根据逻辑来分析，北京蓝猫就必须做出调整。当然事实不一定符合逻辑，事件的逻辑性由执法部门决定。
单品牌多产品的安全隐患
《财经时报》：麦当劳不久前宣布进入童装市场，作为一个几十年的老品牌，进入新领域为了稳妥启用了一个副品牌“MCkids”。而像蓝猫这种跑马圈地似地迅速覆盖所有儿童市场领域，是否会将品牌价值稀释？
孙一民：在中国这样一个成长性市场，明确定位为儿童系列的领导品牌还没有确立。因此，蓝猫的市场机会非常好，但之所以蓝猫给人一种做滥了的感觉，就是因为它除了知名度、市场份额这些生存需要之外，过早地稀释了它的品牌资产。
陈奇锐：最大的问题不是品牌会被稀释，而在于品牌的安全性上。麦当劳的做法值得推崇，因为“单品牌、多产品”的延伸策略比多品牌策略风险大得多。2002年发生的“南京冠生园”月饼就是这样的例子，南京冠生园的劣质月饼影响了全国各地“冠生园”月饼的销量，尽管上海冠生园和南京冠生园早就没有了关系。如果被三辰授权使用的蓝猫品牌四处扩张，其任何一种产品的品质、安全性出了问题，都会影响到其他系列的产品。
《财经时报》：被三辰授权使用的蓝猫品牌称自己的商业模式是“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”，即“迪斯尼式”的品牌形象分类授权、推出衍生产品，通过卡通片的播出使广告宣传成本最低化；“沃尔玛”的连锁经营和“耐克”自带设计理念的采购(ODM)，使得产品质量最优化。这种合成模式是否适合蓝猫？是否会加大品牌管理的难度？
陈奇锐：蓝猫是中国最早做出影响力的卡通品牌，目标高一点可以理解，但我认为它的目标要更清晰一些。蓝猫的卡通产业本身是很难盈利的，蓝猫的专卖店能盈利吗？对于这样的专卖店，人流量实在是个问题；至于OEM，它的前提同样是专业化，这是规模制胜的事情，现在的问题是蓝猫的销售额盘子太小了，如果考虑集中精力做一两个产品线，也许要好得多。
我个人认为蓝猫的三块业务中，暂时还没有优良资产，三个资质一般的产业，合起来会成为优良资产吗？
聚焦原则是“长跑”之道
《财经时报》：蓝猫的这种冲刺型的快速发展模式更像是“短跑”，但很显然用这种速度跑马拉松是要出事的。当营销的发展速度大大超过其企业成长速度，会出现什么样的管理风险？
陈奇锐：蓝猫目前的做法，可能是“先发展、再规范”，思路不错，但实际执行下去，就会发现很难走通。因为实际上，它的队伍和管理很难适应这么多行业的要求，它也没有很好的渠道去做产品；因为产品太多，它的精力会被严重分散。
“伤其十指，不若断其一指”，根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要根据“聚焦原则”集中兵力，只有这样，才能快速突破。所以蓝猫最大的风险是：欲速则不达！
《财经时报》：迪斯尼一直是蓝猫的目标和榜样，你认为从蓝猫的现实状态来说，取得像米老鼠那样的商业成功还需要哪些变革，才能最终跑赢马拉松？
孙一民：米老鼠的商业成功延续了八九十年，这种品牌的可持续竞争力，来自其品牌中的文化底蕴。在蓝猫的发展中，我认为它过多地强调了战术、技巧，这表现在它的这种快速的冲锋式的市场策略上。但消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。
而市场上成功的以授权为模式发展的品牌，其品牌拥有者无不是将精力主要放在品牌的经营和运作上。在蓝猫已经解决了生产、渠道及市场的有关问题后，下一步的关键是要解决品牌的内涵。如果蓝猫既想做迪斯尼，也想做耐克或沃尔玛，那最终的结果可能是哪个也做不好。
陈奇锐：米老鼠的成功，与美国高度专业化、市场化的大环境有关。现在国内的环境还不够好，所以从这个角度说，蓝猫的理想是远大的，它的道路却是曲折的，它的精神是值得钦佩的。我个人认为，蓝猫四处出击，更多的可能是无奈。
营销如同战争，我个人认为蓝猫在创新差异化、整合社会资源上做得很好，现在需要聚焦，需要充分信息，需要快速反应，去了解自己介入的众多产业，选择最容易成功的产业，然后赶快做出决定，把资源集中投放在容易成功的产业、市场大的产业。应该像五粮液一样把不好的产业剔除出去。先发展，后规范。发展到一定时候，没有规范，也就很难发展了。
