爱华网我们许多人把快餐当时髦，而国外美食家则视快餐为"食品垃圾"，这有点令人不可思义。麦当劳、肯德基等国外著名快餐店几乎一夜之间便风靡神州大地，年轻人更是趋之若鹜，许多人把吃快餐当作一种超值享受。这就应了那句"外来的和尚会念经"。
快餐有快餐的好处，15秒内把食物交到顾客手中，可谓神速。单说麦当劳在中国就获得了相当的成功，据报道，麦当劳创下的日销售纪录不是在美国本土，而是在中国北京，麦当劳最大的销售店是在中国。
一、 极具亲和力的企业文化
走进麦当劳或肯德基，扑面而来的是浓郁而霸道的休闲文化气息。它们借用品牌的力量，为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。其核心策略都是在不停地连锁着一种文化亲和力。其实，一块汉堡包已不仅仅是代表着一种食品，还体现着一种文化。因此，在对饮食文化最具包容性的深圳，做工简单的洋快餐能占领市场，文化和人性的亲和力是至关重要的因素。
孩子们在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条。儿童有着爱玩的天性，在一堆大人中间正襟危坐恐怕是他们最不愿意做的事了。当他们一旦发现有这样一个里面贴满了卡通图案、座位旁边有可以免费玩的儿童滑梯和跳床，相信没有什么力量能让他们不喜欢，更何况薯条和汽水是每一个孩子都喜欢的食品。
青年人眼中的"洋快餐"又是另外一番景象了。相对传统的中餐馆来说，这里没有呛人的油烟，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户；没有觥筹交错的喝酒划拳声，只有或轻松活泼，或动听悠扬的背景音乐。即使不是在进餐的时间，也会有年轻人进来买上一杯可乐，看看书、聊聊天。即使什么也不买，也不会有服务员来赶你走。所以在许多青年人眼中，这里已经不单单是进餐的地方了，而是释放心灵和感受自由的地方。
据《市场报》报道，非典对餐饮业冲击极大，餐饮业生意清淡，但洋快餐的生意要远远好于中式快餐。尽管洋快餐在非典最紧张的那段时间也受到很大冲击，但恢复速度很快，而且大多数是老顾客，他们在就餐时根本就没有感觉到非典期间的紧张气氛。
把"餐饮文化"转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。麦当劳就提倡："所有的麦当劳的工作伙伴都是麦当劳的真正主人。" 麦当劳和肯德基每年都花巨资对企业员工进行培训，让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品味与品偿之间产生完美的结合。
餐饮业专家认为，除了要学习洋快餐的标准、干净、服务外，更要学习它们向消费者所提供的"软性"的内涵如亲情等人性化东西，从而找到自己的一种亲和力，让消费者的消费行为与消费心理产生和谐。当然，这种亲和力要在中国文化与现代趋势里找，不解决这一问题，中式快餐永远做不大。
麦当劳和肯德基底气再大，每年仍要投入大量资金用于广告宣传或公益事业，它们将此视为无形资产的积累。而正是这种不间断的宣传积累，向消费者灌输了什么才是真正的麦当劳和肯德基，到哪里才能找到麦当劳和肯德基。一位美国人曾说，无论走到哪个国家，只要看到麦当劳就有一种回家的感觉。这就是洋快餐的绝妙之处。
洋快餐之所以走红，撇开先进的营销手段不说，还在于它营造出一种轻松亲切而又值得依赖的氛围，氛围是深入血液的，无形的，却时刻在起作用，对相当一部分人来说，洋快餐的精华在于洁净和方便。店堂宽敞明亮，环境赏心悦目，怎能不让心醉?而中式快餐卫生状况、就餐环境就不那么让人满意，服务质量等方面也远远落后于洋快餐。
众所周知，快餐文化之所以风靡全球，就在于它的餐饮主要突出的"快"字。而麦当劳、肯德基等洋快餐之所以现在有这么高的公众晓知率，这也与洋快餐在开店数目上几乎没有其他店面可以与之抗衡的原因是分不开的。
两家洋快餐，在中国边竞争边扩张的同时，利用其频繁而有效的市场活动，不但建立了其强大的品牌优势，也使快餐文化深入人心。综观两大洋快餐的市场策略，从强势公关，到明星效应的广告攻势，到多样化的营销方式，到热心公益事业，增加品牌的美誉度和认知度，直至满足不同顾客偏好的本土化战略，两大洋快餐都各有特色，不分上下。从洋餐饮巨头的竞争策略可以看出，他们发展迅猛的法宝就是看似很虚的"文化竞争力"。这就是通过分析当前的饮食需求，制定出与之相符的饮食模式和企业文化，再用这种文化培养员工，让员工与企业共同成长。
二、 完善的标准化管理
科学泰斗钱学森曾给快餐下过这样的定义：烹饪的工业化。13分30秒，这是肯德基电脑控制下一锅炸鸡的出炉时间；一层芝士、半杯肉松、七分钟的烘烤，这是必胜客一张薄饼的标准制作…… 严格的工业化流程，最终带来的当然是利润。据统计，麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍，而肯德基一年也从中国市场"啃"走20亿元。
在肯德基公司仅标准化手册就有上百套，从选店、原材料的选购，到产品加工、质量、商标、营运等等，都有标准手册，白纸黑字，每个员工进行任何一项工作都有章可循。北京肯德基的总经理崔先生说："打个比方，我们公司规定薯条在炸出7分钟后未售出就废弃，也许6分半、7分半与7分钟差不了多少，但标准只能有一个。所以，对肯德基而言，世界各地，各个店堂只有一个企业的唯一标准。
同样，在麦当劳公司进行任何行动也都是遵循唯一的一个标准行事。从原料供应到产品售出，统一的标准、规程、时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，无论是在美国还是在中国，都能品尝到品质相同、真正原味的美式汉堡。一位参观过麦当劳生产基地和制作方法的北京快餐店老板说，哪怕从大街上拉来一位不会做饭的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出统一口味的产品。
先进的管理依靠优秀的人才才能实现。人才培训则是造就优秀人才的必然途径。据悉，北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费就达1，000多万元，从总经理到普通员工都要接受培训，甚至远送美国麦当劳汉堡包大学。中式快餐一般不愿培训员工，这就使它们在员工素质对比上处于不利地位。
肯德基奉行"以人为核心"的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地--教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。通过对员工的培训，建立完善的标准化管理，在总部统一决策之下，快餐店如机器一样有条不紊地运转，同时也促使洋快餐走向扩张之路。
三、 以规模促效益，以扩张促发展，积极拓展本土化经营
特许经营在全球都获得一致的欢迎，其主要原因在于特许经营既可以作为一种企业经营管理的模式有利于企业的快速发展，成长和扩张。另方面，也可以作为一种创业的模式，这对于那些资金有限，缺乏经验，便确实又想投资创业的人而言无疑是有极其强的吸引力，因为一旦他加盟实行特许经营的企业，他就可以得到一个已得到实践检验成功的商业经验和经营管理方法，更重要的是他可以得到一个也许是价值很高的无偿的品牌，还可以得到特许人的指导和帮助，所有这些都将大大减低他的投资创业的风险，使他获得成功的概率大幅提升。更重要的是各国政府的扶持态度也是特许经营成功的一个重要方面。
特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35％的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从1993年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基连锁店仍是独资和合资方式。
1998年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。
肯德基的母公司，中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场"不从零开始"的特许经营是一个最佳的方式，它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。肯德基的"不从零开始"的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。
现在，麦当劳与肯德基在中国的扩张脚步已经迈得越来越快，在两家你追我赶的长跑竞赛中，肯德基显然已经领先了一步：截至2003年底肯德基在全国的门店总数达到了1000家，麦当劳超过56０家，肯德鸡在数量上已经领先麦当劳4００家。
以麦当劳和肯德基为代表的洋快餐业正在他们搭建的商业平台上一步步拓展中国市场，从最初的标准化、快速、卫生的西式快餐冲击赢利模式，转变到现在偏重于选址、特许经营和加盟连锁的中间角色。
洋快餐通过多年的苦心经营，其品牌形象和商业价值正日益成为制胜法宝。麦当劳的金色拱门、肯德基的山德士上校如影随行，从特大城市逐步向中小城市挺进，从最初的小心翼翼到如今的风生水起，在此过程中遭遇土豆泥断档、诉讼纠纷、信誉危机和"涨价"事件。但这并不妨碍他们扩张的野心，欲疾走本土化之路，构建连锁帝国。
虽然跨国公司比较典型的是采用跨国经营资源配置方式，但资源的当地化利用程度也相当高，特别是在中国这样的市场容量大、资源也相对比较丰富多样、劳动力价格相对低廉的东道国来说，更是如此。复旦大学经济学院课题组研究发现，在肯德基的国内外投入品采购价值比例上，肯德基国际经营体系下的生产国际分工程度并不高，肯德基2000年进口原料约占其当年原料采购总额的十分之一，而且有逐年降低的趋势。
在本土化的进程中，原材料、工作人员、产品、广告的创新和本土化是两家洋快餐比拼的重点，也给中国本土的相关企业带来了新的商机。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜说，麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养殖和种植，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的已经合作了４０多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。早在麦当劳进入中国之前的１９８３年，其系统供应商就先期而至，到中国开设农场和工厂，至今已在中国投资设立了５２间工厂、农场、牧场、养殖场，保证生产和加工出全球标准化的原料和半成品。麦当劳和各个供应商之间在财政、会计、人事管理上完全独立，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供应商提出严格的要求，没有任何利益上的关系。
只有规模生产才能降低成本，做到物美价廉。统一生产、连锁经营才是发挥规模效益的有效途径。洋快餐通过不断扩大其规模，来达到降低其管理成本，肯德基和麦当劳虽然看似两家竞争对手，同时这种竞争有非常强的排他性，他们通过不断的扩张，来促进自身的发展，这种发展，本土化、中国化是跨国公司进入中国市场的必经之途，关键是看谁的速度更快、融入程度更高。麦当劳和肯德基在这一点上表现出了惊人的一致。从食品的提供、原料的采购、到人员的聘用、广告的投放，洋快餐的本土化越来越深入，市场的回馈也应证了这一点。
如果说科学的运转机制和严格的管理，使得麦当劳和肯德基日进斗金，而极具亲和力的企业文化，让麦当劳和肯德基走向世界。
参考资料：
21世纪经济报道2001-4-30
中国经济快讯周刊 2003年 第三十五期
