爱华网在最新一份由自己担纲制造的“最具影响力的200位商界管理大师”排名中，托马斯·H·达文波特把自己排在第25位。
这份排名使用了美国联邦法官查理·波斯纳推出“公共知识分子”名单时类似的排名方法：除了使用GOOGLE搜索各位大师出现的次数和常见媒体数据库中所记录的次数，更看重《社会科学引文索引》(SSCI)中大师的著作被引用的次数。在SSCI，达文波特著作被引用的次数为647次。
这位前埃森哲战略变革研究院主任自1983年开始介入商业研究领域。1990年代中后期，他迎来了在这个领域最为愉快的时光。
1990年代初期，达文波特与另外两位搭档迈克·哈默以及詹姆斯·钱皮创造了曾经风靡一时的理论——流程再造(Re-engineering)。同时，他也是这个时期兴起的知识管理(Knowledge Mamagement)运动的缔造者之一。
真正让达文波特在全球商业管理界成为风流人物的，则是他在互联网兴起时期提出的“注意力经济”的概念。
“注意力经济”敏锐地研究了CEO们所面临的最大挑战之一：如何确保关键问题获得组织的最高注意力，如何从不必要的琐事中解脱出来，关注最重要的事情。赚得和消费新经济时代的企业货币——注意力。
这本《注意力经济》被誉为从“知识时代”到“注意力时代”的开创性著作。它首次探索了正在蓬勃发展的注意力经济，并且勾画出一个组织如何应对它的计划。IBM知识管理研究所执行主任拉里·普鲁萨克对这本书的评价是，“第一次全面揭示了注意力在知识经济时代如何发挥作用，是一本很刺激、很有趣的书”。而达文波特本人，也因此被《CIO》杂志评为“新经济十大杰出人物”之一。
不久前，达文波特携自己的新作《最优理念》来上海参加埃森哲公司与HBR举办的“如何创建高绩效企业”论坛。
GE: 您这次来中国参加“高绩效企业”论坛，能简要谈一下“高绩效企业”研究的最新发现吗？
达文波特：这方面的工作主要是由我的前同事们在做，当然我们也不断就此交流。第一步的研究表明，高绩效企业有5种必须的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以不断地发现当前和未来价值的重要的驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常；第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业。我们称之为“遗传密码”。
GE: 听起来，这些似乎是对一些高绩效企业考察后的特征总结。但是对大多数企业来讲，如何构建高绩效企业呢？
达文波特：尽管这项研究结果显示，高绩效的成功没有固定的模式，但是这5项品质特征说明了这些公司的一个共同的能力：平衡当前以及未来的规划。它们能处理看起来相互对立的价值观——例如，全球范围内统一执行的变革行动与地区特点的授权管理，进入新市场的意愿与严格的风险管理。另外，它们知道如何利用技术，知道如何着眼于长期成功而不是短期的投资回报。
GE: 《最优理念》一书似乎并没有直接介入对企业管理的建议，而是一本解读理念如何诞生、传播以及发挥作用的书籍。为什么您选择在这个时候做这方面的研究？
达文波特：可能是这样。但是正如我之前的作品《知识管理》一样，你也可以把这本书的主题称为“理念管理”。它们都对企业更好的成长不无裨益。
现今的商业世界，没有一个企业敢不重视管理的理念。选择正确理念的企业将获益匪浅，但企业很少有时间去应付那些无用的理念。
我们相信，理念管理的主题比过去任何时候都更为重要。这其中至少有三个方面的原因：
一、企业正在面临着商业理念的冲击。叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，这些职业之间的界限也变得越来越模糊。在20世纪90年代和21世纪初，全球咨询行业的增长率大约为20%，在2002年的时候达到了大约1180亿美元。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。事实上，企业咨询顾问行业，是增长最快的经济部门之一。
二、在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。例如，人们对质量和“全面质量管理”的探讨超过了10年。流程再造只有流行了大约5年的时间。电子商务引起人们注意的时间只有约3年。
我们之所以说现在正是进行理念管理的最佳时机，其第三个原因是创新性的商业理念对于公司的产品和服务而言变得更加重要，由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，产品质量越来越高。其结果是，处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商业理念经常被用来使得整体服务差异化，事实也是如此，大多数发达经济体在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这一点非常明显。在未来，这种趋势只会变得越来越强。
GE: 那企业如何面对每年出现的大量新型商业理念呢？
达文波特：我们看过几百篇的商业书籍，发现评价新型管理理念时，经常用到三种基本的标准。这三种标准构成了一个简单评估模型的骨干：
实用性：它要求新的商业理念合乎规范，以行动为主导，符合实际，突出实效的度量。比如，“如果你正在对什么进行衡量，你则需要什么书”。
风格：风格标准要求具有描述性、趣味性强、以故事为主、重点之处富有美感和感情。比如：案例丰富多样，行文组织有序，清晰地阐明了一种远见卓识。
学术严密性：即这种理念是基于对信息的重新合成或者对现存知识系统的综合认识。是以研究为主，而且以经验或者数据为依据。
GE: 您觉得现今的商业理念与以往有什么变化？
达文波特：现在卖得好的书都是讲执行的，认为领导人不需要特别的魅力了，只要稳重、专注就行。这种理念比较无趣。现在大多数公司都在考虑如何降低成本，但他们却不懂成本控制，只知道裁人。业务外包给成本控制注入了一些有意思的东西，不少外包合同流向了中国等国家，这在美国和欧洲引起了不少有意思的争论。
GE: 作为一名美国的管理学者，您如何看待外包？您认为业务流程外包在全球化经济体系中涉及的真正核心是什么？
达文波特：这对发达国家和不发达国家来说都有益处。现在美国共和党认为这对经济不好，应引起忧虑，却不去考虑这些失去了工作的人接下来可以干什么。民主党也打起了保护主义的大旗，意图阻止外包，但这太脱离现实了，外包趋势怎么阻挡得住。
现实应该考虑的是一些基本问题，比如什么才是核心竞争力？什么是能和竞争对手做得不一样的地方？埃森哲的战略变革研究院还在考虑转型式外包，即让企业把一部分业务流程交给别人去做，以实现更好的业绩、更富创新。
其实我想，布什本人其实也不反对外包，他只是不得已这样做。他也在积极提倡将政府的部分业务流程外包出去。他只是反对海外外包。
这不仅仅是美国面临的问题，同时也是新加坡、爱尔兰、台湾面临的问题，随着这些国家和地区进入了以IT为基础的知识经济，那下一步该做什么？哪儿可以找到高价值的工作？有什么地方是我们可以做而中国和印度做得不够好的？我想这些问题他们都没弄清楚。
娱乐工业？也许吧。美国有好莱坞，印度有宝莱坞，中国电影走出去的不多，尽管某个电视节目有全球最高的收视率。也许娱乐业是美国最擅长的地方之一。
我们仍得想明白，接下来我们要做什么？不过现在美国国内对此讨论不多。人们不关心怎么去解决这个问题，只关心怎么阻止这个趋势。我现在正想写一本书，对我们接下来可以做什么提点建议, 娱乐业、游说业、公关业……
比如本地服务。有的工作是必须本地完成的，尽管这些工作可能不太让人兴奋。像汽车维修，在美国就相当繁荣，从业者一年可挣到10万美元。你可以把造车厂放到中国，但是车坏了就不可能送回中国去维修。再如医疗服务，你也不可能对患者说，去中国、去印度治病。
GE: 在新一轮全球经济竞争中，您对中国企业有何建议？
达文波特：我对中国经济研究还很不够。但是就我所知的IT的发展现状来看，不论是半导体芯片、计算机，还是手机，重心都渐渐向中国内地转移，这种转移不仅包括制造，还有设计业务。
中国在低成本制造方面做得很不错。但问题在于，全球的许多产业都遭遇了产能过剩的问题。我个人认为，已经获得成功的中国企业必须更好地了解市场导向及消费者需求，而不仅仅是生产更多便宜的商品。因此，到下一阶段，中国企业需要更加成熟的管理方法。
在美国，企业对科技创新的理解也发生了转变，那就是科技进步不能脱离消费者的需求。就像IBM一位高层说的，我们已经进入一个“后技术时代”，重要的不是科技本身能做什么，而是我们能利用科技来干什么。
不能说是建议，我倒是可以对中国企业出一个点子，那就是，可以像摩托罗拉、英特尔和微软所做的那样，聘用一些社会科学家，比如人类学家和社会学家，而不仅是技术工程师。这些社会科学家能帮助企业理解消费者的需求。
在激烈竞争中，价格战并不是有效的手段。当竞争发生在信息科技领域时，尤其如此。科技创新比单纯削减成本更重要。在计算机和个人通信领域，中国企业的科技创新都有所欠缺。-
托马斯·H·达文波特(Thomas H. Davenport)
托马斯·达文波特，哈佛大学哲学博士。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中的应用。2000年，被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
