爱华网近些年，随着中国加入WTO和市场竞争国际化，造纸企业的竞争也日趋激烈，对造纸企业的赢利模式提出严峻挑战。2002年我国造纸企业的上市公司业绩表现出明显的两极分化，１８家上市公司平均每股收益０．０１元，较去年同期下降８７．８４％；平均净资产收益率－２．６２％，较去年同期下降１８３．１３％，有４家公司出现亏损，占上市公司总数的２２％；净利润增长的公司只有５家，占上市公司总数的２８％。同样是新闻纸业务，宜宾纸业公告预亏，吉林纸业一年的时间内，公司已经两次停产，相反东营华泰收入5.8亿元，毛利率高达35.89％，晨鸣纸业收入4.9亿元，毛利率达31.36％。上市公司盈利状况两极分化的状况表明，企业赢利与否不仅与所在行业和从事的业务有关，更主要的是与企业本身的赢利模式有关。
企业盈利靠什么？技术、产品、人才、服务？都是，也都不是。都是，是因为任何企业盈利都离不开这些要素；都不是，是因为任何一个要素都不足以使企业盈利。企业盈利靠的是由企业赢利各要素有机组合而成的本企业特有的具有顾客价值和市场竞争力的模式。赢利模式，是企业盈利的奥秘所在。
所谓赢利模式，是指企业在特殊竞争环境下形成的，具有动态稳定性的由某一种或几种要素为核心的赢利模式各要素组成的经营结构。赢利模式主要包括九大要素：稳定而独特的顾客群及其价值需求、稳定而具有独特价值的产品和服务组合、独特的创造价值的业务内容和结构、竞争者难以逾越的竞争屏障、敏于价值发现和模式设计的领导者、与管理风格和业务内容相匹配的组织结构、鼓励价值创造的经营机制、固化价值创造的企业文化以及具有价值创造能力的人才及其结构。企业经营过程就是赢利模式运作过程，企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。人们经常提及的核心竞争力实际上不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、可以复制、不可模仿特性的经营结构。（赢利模式的结构如图）
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以赢利模式的基本框架和核心要素来分析造纸企业，我们发现，造纸企业赢利模式普遍存在以下几大问题：
1. 顾客分散，顾客定位不清
清晰的顾客定位、合理的顾客结构、敏锐地捕捉顾客的价值需求是健康赢利模式的首要要求。然而，绝大多数造纸企业并没有对顾客的价值需求进行有效地捕捉、科学的分类和认真的分析，缺乏需求定位，顾客定位不清。对于企业，顾客分为几类，每类顾客的市场总量有多大，每类顾客对企业贡献有多大，走时如何？每类顾客的需求有何特点，哪些是主要需求，哪些是次要需求，哪些需求得到了满足，还有那些未满足的需求？企业必须满足顾客哪些需求，主要满足顾客哪些需求？企业满足这些需求有何优势，满足这些需求价值有多大，未来企业要满足顾客哪些需求等一系列问题，很少有企业可以有清晰明确的回答。很多企业连最基本的市场职能都不健全，更谈不上科学的顾客分析了。
2．品种多规模小但缺乏拳头
造纸企业品种较少，国外有1200多个纸种，我国只有600余种，品种差距可见一斑，同时我国造纸企业大路产品多，差异化产品少，很多企业生产的产品在质量，价格、服务、包装上没有多大差距，产品同质化严重。决大多数品种缺乏经济规模，我国造纸企业的平均产量只有6000吨，与国外动辄几十万吨的产量相比，明显缺乏经济规模。有一部分企业在技术和设备还不具备条件的情况下，盲目定制，导致产品积压严重，产生大量浪费。在品种开发上，企业往往摸石头过河，只考虑生产能力的利用，很少考虑竞争力的培育。
3．资本密集，技术密集，但人才短缺
造纸行业是资金和技术密集的产业，但由于受长期的计划经济的影响，很多造纸企业仍然重视设备投入、技术投入，不重视人才吸引、培养和开发，很多企业已感到人才的不足，但始终没有相应的政策和措施加以改变。任何好的战略和赢利模式都需要合格的人才，有时战略实施的成败系于有无适合的人员去实施，人才是建立良好的企业赢利模式的关键。价值是人创造的，没有有价值的人，就无法做出有价值的事业。
美国国际纸业对人才的重视和开发方式值得中国企业借鉴。美国国际纸业公司是世界上最大的造纸公司，拥有近10万名的员工，国际纸业的一个重要原则就是尊重个人，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉，公司为员工提供有4个员工俱乐部，包括家政（证券分析、家艺）、体育、文艺和旅游，让员工有360度沟通的空间；公司每年请咨询公司做员工满意度调查，并依据分数每年改善相应指标；公司为人才提供个人发展计划，一旦有适合的机会就帮员工转到符合兴趣发展的职位上，给员工一种稳定感。同时国际纸业对员工也提出较高要求，要求讲求个性张扬，但同时强调个性的融合，在挑选人才上主要看两个方面，最优秀和最适合，同时可以承受很强的抗压能力，将工作作为一种事业来对待等等。
4．业务价值链存在明显缺陷，缺乏有竞争力的突出环节
中国造纸企业在业务价值链方面的缺陷是有目共睹的，比如供应链、市场链和销售链，都比较薄弱，而国内造纸企业比较重视的生产、设备、工艺、技术等环节也只有不多的企业做的比较好，大多数企业没有根据顾客需求点、产品价值点和竞争优势点对业务价值链加以科学界定，没有比较突出的价值环节，核心竞争力也就无从谈起。为此，造纸企业有必要对企业业务价值链加以梳理，对比较薄弱的环节如：市场、客户关系、技术和产品开发、质量等提高认识，加大投入。
5．处于反应型竞争阶段，对竞争屏障没有预先设计
竞争屏障是企业在市场竞争中为防止竞争者与本企业争夺顾客而采取的防范措施，它突出的反映在企业赢利模式设计的异质性上。中国造纸企业对竞争屏障的价值普遍缺乏认识，很多企业对市场竞争的预见性和反应速度都很低，在竞争屏障矩阵中，大多处在内耗、保守、跟随、迟钝阶段。（见图）
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6．组织结构不适应业务发展
赢利模式需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业赢利模式赖以存在的形式，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是为赢利模式服务的，不同的赢利模式需要不同的组织结构与之对应。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，那时企业主要从事大规模业务经营，6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长，到7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
中国造纸企业组织问题突出表现为：一是职能不健全，特别是市场职能、客户服务职能、战略职能、人力资源管理、质量管理职能不健全；二是部门不协调，突出表现在市场与销售不协调、技术与市场不协调、销售与生产不协调、战略规划与各职能部门不协调、质量与生产不协调等；第三是流程不顺畅，主要是计划流程不畅、投诉流程不畅、配送流程不畅等；第四是责任不明确，如生产计划责任不明确、生产质量责任不明确、经济效益责任不明确、客户满意责任不明确、供货周期责任不明确、员工满意责任不明确等等。
7．从上到下的激励机制缺乏重点和系统性
表现为：一是企业缺乏健全的产权关系，导致企业所有者或所有者代表与企业经营好坏没有直接的利害关系，严重破坏了健全的企业经营机制；二是企业缺乏健全的经理人制度，导致一方面对管理者缺乏有效地激励，另一方面对经营管理者缺乏必要的约束；三是由于基础制度问题，导致缺乏健全的目标绩效考评和激励措施。企业的赢利模式需要完善的机制作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在赢利模式的建设和完善过程中，应建立与赢利模式相一致的激励机制系统，要防止不配套、不协调，更要避免背离赢利模式的机制。3M的赢利机制值得造纸企业借鉴。为保障企业保持旺盛的创新精神，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种机制极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
8．企业家对企业的经营更多基于经验而非对模式的清晰把握
在造纸企业的企业领导人当中，把讨论当科学研究，把跟风当客户导向，把机会当战略，把速度当效率，以反应代替预见的现象非常普遍，要改变这种现象，当务之急，就是提高企业对赢利模式的的认识和把握能力。
9．企业文化大多停留于外在企业形象，忽视理念文化、制度文化、行为文化的统一
很多造纸企业错误地认为企业口号就是企业文化，VI设计就是企业文化，员工手册就是企业文化，实则不然，企业文化实际上是企业生存之道，是企业价值观问题、制度问题、行为问题、形象问题的系统解决之道，其核心是企业价值理念。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。为此，企业必须设计与企业赢利模式相统一的企业理念、企业政策、管理制度、行为规范，使企业文化具有针对性，贯彻到制度，落实到行动，体现在形象，同时要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
盈利不佳的造纸企业反映出赢利模式的问题，同时对盈利良好的企业也敲响了警钟。
盈利不等于赢利模式不存在问题，盈利企业只有建立符合下列标准的赢利模式：
1. 赢利模式是否可以持续地为目标顾客群提供核心价值；
2. 赢利模式中某一个或几个核心要素是否具有比较竞争优势；
3. 赢利模式各要素之间是否具有比较高的协同性；
4. 赢利模式的核心要素是否在内部具有不断创新性，对外部环境是否具有适应性；
5. 赢利模式的核心要素是否具有相对稳定性；
6. 赢利模式是否易于内部复制；
7. 赢利模式是否比较难于被竞争对手模仿；才敢说自己的赢利模式是基本健康的，众多的造纸企业，你的赢利模式健康吗？
