爱华网1991、1992年，中国政府持续大幅度降低PC的进口税，取消PC进口的许可证，大批外国PC企业进入中国市场。那些一直被保护的民族品牌的PC企业受到致命打击，创业不久的联想也在其列。1993年，联想无法完成预定的指标，形势非常严重。
联想对自己的生产经营做了大的调整，而后来联想的成功，正是基于调整后在三个点上的成功，即成本点、技术点、销售点。
1、成本点：在保证质量的前提下降低成本
在PC行业，元器件的成本是所有成本的主要组成也是最不好控制的一项。柳传志曾经打了个比方，“今天的PC就像是新鲜的水果，一天都不能积压，否则就会变质；而在10年前的PC就像干果，库存一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。”
联想采取的方法很简单，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据库存和销售的数据，及时调整向供应商的订货。因为联想当时的销售量不大，每十几万台，所以这种方法是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就应收账。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。它的应收账坏账率在2001年是营业额万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。
而真正使联想的成本全面降低的，是在1999年到2000年联想建成了自己的ERP系统以后。早在1995年的时候，联想的PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP系统后，是13天。在1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%，到了1998年降到了2%；而有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈低的时候，企业就可以准确地知道推出的每一款新产品是盈利还是亏损，究竟可以做多大的动作。正因如此，联想的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
所以，联想在同行中有一个称谓就是“第一个本事会毛巾拧水”——降低成本。
2、技术点：发挥产品技术的优势
PC的主要性能是有CPU、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的，这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果从而提高了毛利。
联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究室，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款Internet电脑。买了这款电脑不用装Modem卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。
3、销售点：建设强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力
联想设立了家用电脑专卖店，为用户提供更好的服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对联想家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以，2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
联想一共有3000家代理，应收账的坏账率一直低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
上面谈到的联想之所以成功的三点，即努力控制成本，发挥产品技术优势，发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。在我们知道运营有效性后会很清楚地看到这三点都是对运营效率的努力，这三点的一个共同之处就是：联想做到了，别人一样可以做到，可能还不比联想差。现在新崛起的电脑黑马——神舟电脑就大有在这三方面超越联想之势。
那么联想在和国内外的同行竞争中，究竟是怎样由劣势占据优势的？恐怕以上三点很难有说服力。也就是说，联想的优势为什么能够一直持续？这才是我们讨论的关键问题和未解之谜。
（一）联想的战略竞争力优势
上面所论述的三个联想成功的原因，我们说都是运营有效性上的成功，这不可以作为联想持续保持领先地位的根本的独特原因，那么什么是联想保持持续领先的根本呢？是战略竞争力。
通过向西方企业的学习，通过看书学理论，通过具体实践，联想学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中、长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。
联想的心得是：制定路线很重要。比如，外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事：一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二件是如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。联想制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
其实联想的所谓路线的思考，可以说，就是战略竞争力的思考。
这时候联想给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。联想给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理联想学会了了解市场，学会了企业管理，通过做代理联想积累了资金。
学会了做代理以后，联想开始开发自己的品牌。联想品牌的产品，由联想自己设计和生产的，这就是“工”和“技”。
从以上我们可以看到联想在战略上对自己定位的思路，主要就是两点：能够做什么和应该做什么。
1、能够做什么
定位的一个方面是：联想通过分析行业竞争环境，找到自己能够做什么的答案，这是一个寻找自我价值的过程。就当时来说，一开始，电脑服务是联想能够做的，然后是“贸”往后才是“工”、“技”。这是当时联想找到的自己能做什么的答案。
从企业内部竞争力来说，柳传志在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了他20万元作为投资，他带了10人就创办了联想公司。当时联想有两方面的困难：一方面是没有钱，20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面职员可以说都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来联想就利用自身的知识优势给人家讲课，做维修做服务工作，做了一年挣了90万元人民币。接下来，联想确定了自己做“贸工技”的发展战略。“贸工技”中“贸”字当头，先要学会怎么走市场。
试想，如果联想一开始就放弃对外部环境的了解和分析，将仅有的一点资金投到技术开发，在没有风险投资的情况下，得不到后续资金的支持，那么可能早就死了。因为当时的联想完全不懂市场开拓，完全不懂如何销售，技术开发没有市场就不挣钱，企业必然走上死路。
在做贸易的时候，联想的确学到了东西。联想从1988年开始一直是HP在中国区最大的代理，为HP在中国的业务开展起了很大的作用，但同时联想向HP学到了财务控制、销售渠道的管理等等。
所以先做“贸易”，挣着钱了，懂市场了，会做市场了，再把钱投到“工业”、“技术”上来，这对联想当时的情况来讲就是找到了自己能够做什么的答案。
2、应该做什么
我们知道，战略竞争力的另一个方面是要找到自己应该做什么。联想用透彻分析模式的方法来分析企业内部竞争力与外部环境的关系，找到了自己应该做什么的答案。联想最后认定自己应该做自己的品牌，这是对独特的市场价值分析后得出的结论。
1994年初，联想开了3个月的会议，研究自己在资金、技术、管理、人才等方面都不如国外品牌的情况下，还能不能打自己的品牌的问题。联想开始动摇：是不是改行只做国外企业的代理？但是最后的研究的结果却是：联想还是应该做自己的品牌。最后终于确定了贸工技一体的战略。
这个思想转变的过程来自于联想向西方企业的学习。联想以它们为榜样，研究它们的模式，并且向那些成功的公司比如英特尔和微软请教，而这两家公司最成功的地方就是公司战略设计的成功。在具体设计战略的方法上，联想的顾问麦肯锡公司也给了联想非常大的帮助。
联想在此后还制定了一条战略路线，就是近几年内把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。之所以得出这个结论，是目前联想的优势主要是在本土市场上得到的，而在海外联想目前不具备与国外著名品牌竞争的实力。台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比联想强很多，然而它们在国际市场上都只能以OEM的方式开展业务，这是因为它们的本土市场太小了，无法支持它们的发展。联想有这样一个广阔的本土市场，就要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，联想就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是联想能取得较快发展的原因。
正是通过定位思考，向西方企业学习，联想学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。由此，前面所提到的“降低成本”的追求、“产品技术”的追求、“开拓家用电脑市场”的追求才成了联想得以在行业中领跑的优势。所以说，没有战略上的明确性，这些细节上的追求也无法成为独特的优势，而且将成为随时面临被模仿和误入不堪本重负的陷阱。
所以有人很直白地这样解释定位思考：如何定位，就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，企业如何才能持续目前与未来的优势；或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得独特的经营价值来构筑未来的优势。
（二）联想转型的本质
我们注意到，联想在制定战略的过程中，最看重的就是路线，即分阶段地对自己进行定位。从做电脑服务开始，赚到第一桶金，接下来确定了“贸”字打头的做市场阶段，接下来才是“贸工技”一体化的做自己的联想品牌时代。从这个战略路线来说，联想经过了大约四次的转型，从上一定位跃进到下一个定位。那么可不可以说联想战略实施的成功就在于顺利地、成功地实施了自我转型。如果这个判断成立的话，我们该如何理解战略中的转型呢？
对于转型，有一种想法认为：
今天企业所面对的一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再次进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的试验。那么联想以往的四次转型是否证明了这一点呢？绝没有证明这一点。
从联想的四次转型来看，我们看到的是，第一次转型都不是孤立的事情。从联想第一桶金的取得，到决心做自己的品牌并制定“贸工技”一体这个过程，联想的战略之所以成功，不是贸易赚了多少钱，工业赚了多少钱和技术赚了多少钱的事，而是所有贸工技组成一个整体后相互支持一共赚了多少钱。做电脑服务不是试一试看看行不行，而是为了赚第一桶金，然后为做代理做资金铺垫。做代理不仅是为了搞定市场，学做生意，也是为了贸工技一体做铺垫，一但机会成熟便要做大自己的品牌。
所以战略转型决不是孤立地去试一试哪一件事能干成，它是统一在整体蓝图下的有节奏地去占领各个要地，而每一个要地都不是孤立的，而是串连呼应的，由此组成一个战略整体互助组合成一独特价值，只有这个独特的价值组合，才会成就竞争对手所无法仿效的独特价值。
所以统一在战略蓝图下的转型，不能说是从孤立的一件事再步入孤立的另一件事这么个模式，这种想法是不对的。正像波特认为的那样，“致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。”联想正是如此，贸工技是一体的。将“贸工技”任何一项独立开来都不会成就今天的联想。
那么接下来就出现了这样一个问题，即然说转型不是各个事件的孤立行为，那么如何在转型中实现战略的统一性呢？或者我们具体地思考：就联想来说，它在誓师大会后提出了向服务转型，那么它该如何使这一转型体现在其统一的战略蓝图中，即如何使既定的“技服贸”一体的各个价值单元能够健康互动成为独特的价值组合呢？这才涉及转型的本质。
（三）转型之困
在杨元庆2002年誓师大会上长达12页的报告中——在阐述新联想的发展战略时，他不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。
而从其报告中的种种构想来看，转型不外乎两点：第一是联想向IT服务上转变；第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。
应该说，联想的这些构想是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，这需要有高超的眼光和手段。其中最关键的两个问题就是：
联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这是转型的本质所决定的。如果联想并非要走进一个与以往业务毫无关联的事业中去，那么这样的问题就必须回答：
1、战略性新业务如何与现有业务协同发展
如何保持新业务与老的核心业务的连贯性，而不是孤立成长，一盘散沙，互不协调。同样这个问题的另一种问法是：针对中国市场，联想按客户需求制定的应用方案及服务如何带动全线产品的销售？如果做不到，转型就仍然不称其为战略，因为无法建立对手所不能仿效的独特的价值组合。
但正是这一点，对联想来说却是难题。
首先，同质衰退祸不单行。个人电脑在中国经历20年的发展，终于掉进了“同质”的漩涡。同质时代到来的第一表现就是价格大战，这是运营有效性竞争到趋同点时的显著特征，这个特征曾在中国彩电行业表现得淋漓尽致，而如今，中国的PC企业正不断地掉进这个陷阱。
然而，从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其他的新兴业务。但联想高层给服务的规划是五年后见效益。的确，将来联想在服务上可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”
有什么解决办法呢？办法有，那就是不论是IT服务、高性能服务器、存储设备这样的技术、服务密集型业务，还是PC、掌上电脑、手机这样的简单产品，联想都要把它装进创新与服务的“大筐”里，赢得增值。这需要三大举措，即从单一到丰富，从前台到后台，从产品到服务才能把这件事做好。
具体说来，“从单一到丰富”就是在终端产品方面，从过去只是个人电脑发展到丰富的接入设备。这需要联想在技术上不断地创新，投入更多的研发费用。这对于把握20亿现金的联想似乎问题不大。
而所谓“从前台到后台”，即联想将注重网络基础设施建设所需要的后台产品的发展，包括服务器、存储系统、安全产品等。除了原先的以量取胜（Volume）型产品业务轻车熟路外，对于以质、以技、以服务（Value）型业务，联想也要具有丰富的经验和体会。而Value型业务则更需要靠近客户，以项目或者方案形式去运作。这对联想来说极富挑战性。
而“从产品到服务”即是在强调增值服务的同时，更加注重服务业务的拓展。针对中小客户，联想需要整合针对教育、政府、中小企业的种种应用方案，然后通过几百家合作伙伴去实施这些方案，用在这些用户身上。
这三大举措的想法无懈可击，但要看执行。联想在提出转型时，其服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在2001年4月拆出成立了神州数码，造成联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了像IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。
这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。正像联想西南大区的一位销售经理曾经写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，在PC产品同质化以及运营效率各施大法的竞争压力下，利润越来越低，市场趋于饱和。这一点让杨元庆也十分懊恼。他说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场变得越来越不测。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。
新兴业务与老业务协同发展的另一个难题是：如何对渠道伙伴进行转型。如果不解决这个问题，联想就无法保证自己现阶段的核心竞争力。
众所周知，联想一直是业务第一，技术第二。联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家，联想最重要的资源是渠道。联想靠销售渠道起家，视代理为衣食父母。联想的“要让代理挣钱，然后自己挣钱”的说法一直是身体力行的。这是商业法则真正的体现。但如何让代理也能以服务为核心，达到符合战略的转型，就成为一个难以跨越的沟壑。这里面一个具体的问题就是对代理的培训和提高服务的专业能力。
当然，联想一直是把代理当作自己的合作伙伴而非挣钱的机器，但渠道的牢固和畅通并不代表能给转型有多大支持。联想要转型不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把渠道这个价值单元和其他价值单元进行互动式组合的问题。
其实，关键还是要看联想能否找出一个双赢的商业模式。如果能，渠道都会跟着走；如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，进而影响联想原有的核心业务。于是，有人提出了一个商业模式，以帮助联想与渠道一齐转。
这个商业模式有两个核心，即建立渠道利益共同体和划分功能型渠道。而此模式的实施基础将建立在一个以客户为中心的前提下。
制定以客户为中心的基调是为了了解客户，细分市场。然后采用一种类似“多维锁定客户”的方式，即从规模、行业、IT应用水平三个因素综合分析客户，据此得出客户的类别和层次，进一步得出目标客户的真实IT需求。用此原则，联想要在2001年的基础上，划分出几百家全国性和区域性的大客户，同时通过渠道对中小企业客户进行目标锁定。
锁定了顾客就可以建立渠道利益共同体了。具体办法是在锁定大量客户的基础上，对每一家客户逐一拜访，以此了解客户的需求。同时，再进行功能型渠道的划分。所谓划分功能型渠道，就是联想将引导自己的商用渠道向四个发展方向转，即做应用方案、做客户服务、做物流服务和发展客户关系。不同功能的渠道将专注于自身的专业功能服务上，而把不擅长的服务业务进行转包，由其他功能渠道配合完成对同一客户的全面服务。而计划实施的前提是建立客户资源共享和利益分享的渠道合作机制。
而无论联想商用渠道向什么模式转型，其制定的一切政策都应紧紧围绕客户这个中心，即要在采购服务器、PC、笔记本电脑和其他IT建设等一揽子需求上获得所有的客户信息。只有这样才能将联想与渠道捆绑到一块，最后达到共同转型、协同发展的战略目的。
事实上，无论是鼓励渠道主动面向客户还是营建功能型渠道，都对联想提出了更高的管理要求。令人放心的一点是，联想目前已建立了强大的后台支持系统，全新的CRM系统早在2001年7月就开始上线，并且已在各大区推广完成。
但难题是，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，显然联想只是要求一部分变，但对任何一部分渠道来说都是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。
联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响。他认为这意味着渠道要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。
2、新兴业务如何成为自我价值
2001年联想重组IT服务事业群组的时候，其收入在年报几乎可以忽略；而到2005年，联想的规划是要在IT服务这块交出45亿元的销售额，支撑起年报15—20%的数字。显然，仅靠自身的发展是一件“不可能完成的任务”，正像已经提到过的联想在提出转型时，其服务的业绩在总业务中连1%都占不到。那么联想要进入利润丰厚的高端咨询服务，办法只有一个，那就是并购。
2002年3月，联想以5500万港元现金，加上联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份，组建了国内规模最大的管理咨询与IT服务公司；4月18日，又投资2333万元，与智软（中国）合资成立一间专事保险领域IT服务的公司，联想控股70%。在联想进入2004财年后大刀阔斧的进行了业务方面的整顿，并成功使得PC和手机业绩扶摇直上。并并购IBM在PC和笔记本业务。
至此，联想初步完成了“三横四纵”布局。“三横”就是IT服务的基础平台及信息安全、IT系统营运服务和水平应用服务（汉普咨询）。在这些底层基础之上，联想主要涉及的行业包括：金融、电信、政府及公共服务和保险（联想智软）应用服务这四个纵向领域，即“四纵”。然而收购并没因此止步，联想在接下来的猎捕中又逆势收购了电信业颇具实力的中望公司。
而其中令人最为因惑的是并购汰普一案。联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，许多人在问：联想得到了什么？
联想之所以投资汉普，根本的驱动力可以说正是源于渴望已久的IT服务转型。不过，对于刚刚浮出水面的新汉普公司，其结构一直让人产生异常微妙的感觉。
由杨元庆出任汉普（国际）及汉普（中国）董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普（国际）及汉普（中国）副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普（中国）总裁。
需要指出的是，汉普（中国）为汉普（国际）的全资子公司。事实上，汉普（国际）的主要业务都来源于汉普（中国）——汉普（国际）还没有中国之外的实质性业务开展，汉普（国际）也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启依然主导新汉普的业务运作策略与管理。
由于联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变公，新汉普首先获得的是5500万港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了，那么有人不禁要问：究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去“壮大”了别人的腰包？
事实上，回顾世界上经典的并购案例，一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到自己的旗下，方叫成功。否则极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。而联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，如此隔心隔肺地组合到一起，一个最大的疑问在于：这是否有利于联想的战略？是否有利于形成联想在向IT服务转型中所必须建立的自我价值？而自我价值的核心在于——新汉普按客户需求制定的应用方案服务是否能曼谷同联想的全线产品和销售？如果这个目标难以确定，那么并购汉普对于转型的意义就显得飘渺了许多。
再看看联想在投资和扩张中的其他大动作：
2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息。在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%；厦华出资6000万元，控股40%。至此，联想牌手机真正诞生。联想在手机业务上也是豪情万丈，“五年内成为国内一流的手机厂商”，这是一种很美好的想法。
但联想此时选择投资这个业务，在一定程度上等于从零做起。开拓新的业务领域是要付出很多精力的，而如今竞争残酷的手机市场上，联想作为一个初来乍到者，要想赢得一席之地，困难是可以想像的。它不仅要同其他几家国内手机厂家拼争，还要同国外的那些手机大鳄们博弈，联想的胜算又有几何？
而实际上不仅仅是手机，包括房地产等，联想都已经开始涉及。
再看联想逆势收购“中望”，虽然有逢低吸纳的利益可图，但行业风险却大大提高了，新公司的业绩将直接取决于电信行业的复苏程度。虽然在联想眼中，国内运营商在IT服务上的投入只占电信建设总投入的5%，远低于国外25%的水平，但国内电信运营商对IT服务产品的认同度和购买力还是有待进一步的提高，而2003年中国电信基础设施投资总额也由预期的增幅50%降为跌幅50%。
在一系列的投资与扩张的背后，联想最令人担心的问题就是：其扩张是否偏离了自己的战略定位？
我们讨论过，战略的转型决不是一个个孤立的事件，而是把所有事情连接在一起所组成的组合价值。因此，任何战略都应该是现有的核心业务与新兴业务有机的连接或成为一个在一个独特自我价值中的接替过程。
如果承认这一点，那么联想是否步入了多重战略的精神分裂之中？如果联想把每一项扩张和并购都摆到了同样重要的位置，那就必然偏离转型的本质。
事实上，任何时候，每一个企业的转型都应该有一个单一的驱动企业战略的核心业务。就目前来看，联想的核心业务仍然是PC产业，如果这个产业的根基不牢很可能造成联想总体战略的衰败。从联想以往的成功我们都会找到这个核心业务支撑战略转型的普启蒙真理：一开始联想是用电脑服务支撑做代理的转型，又用做代理的核心业务支撑了向贸工技一体的转型，而由贸工技一体核心业务最后支撑了打造联想品牌的转型。但是，当联想意欲向服务转型时，它的核心业务——PC却正在经受着前所未有的危机。
尽管联想在目前的PC市场上还处于老大的地位，但根基并不牢固。而且，目前它的PC业务正在陷入困境：在PC市场上，联想的压力越来越大——外有戴尔们的入侵，内有浪潮、方正们的虎视眈眈，稍有疏忽，就有可能造成严重的后果。因此，如果联想在一系列的扩张和并购中背离了自己核心业务的组合价值，背离了核心业务与新兴业务的协同发展，背离了资源分配和目标定位的一致性，那么联想战略将面临严峻的考验。
尽管如此，联想是不可能放弃PC的，但是如何利用PC支撑住未来的战略转型则是联想最大的问题。
所以，联想一直在问自己：是要靠渠道管理继续获得利润呢？还是将渠道作为向服务转型的支持工具？这两者在战略上是不一样的。如果是前者，联想需要加强的是渠道增值的管理能力；而如果是后者，联想则需要根据市场份额与盈利之间的关系精兵简政，由此它将从自己的渠道优势中逐渐撤出，因为天下第一并不是成为服务老大的必要条件。
如何处理好新兴业务与现有核心业务之间的关系，是联想向IT服务转型的关键所在，可能恰恰是这一点正使联想高层面临左右为难的境地。
