爱华网组织的人格
海尔已经“死”了！
怀着旧谊的惦念，又买了一台海尔空调。然而迎来了永乐家电粗鲁、缺乏训练和责任感的安装工人，告诉我海尔已经放弃了“真诚到永远”，目前海尔只是一间工厂了。
“真诚到永远”作为用户和海尔之间的共同语言已经被海尔单方面修改了涵义。离开了维修和安装的接触，我们任何一位用户也不应苛责海尔在产品上有太多的创新优势，因为毕竟这不过是普通的家用电器，于是海尔和其他厂家的区别也不存在了，于是海尔“死”了。
有一间叫做夏恩的语言学校也很快失败了。准确说它就没有生存过！因为它就不曾有过组织人格。
这是一间定位于初中以下孩子为主的语言学校，教师都是获得过英国政府认证的师资。看来这是绝对的竞争优势，但也仅仅是“看来”的优势。
学费是刚性的，为了成本考虑请来的这些老师都是短期来中国旅游的、见习的、考察的英国人（并不是来赚钱的）。于是孩子和家长面对的老师是坐在了走马灯上的，持续成长毫无感觉。
但这也并非一定是致命伤，学校应当考虑教师只是一种资源，它必须为孩子和家长提供以学校为主题的教学“学校人格”。这是承载责任、信任、情感，充当交流对象的主体。当这个主体一经出现，直接标志就是：它必须通过对学生的测试，跟进学习进展，保持以学生学习为主的连续的教学管理。这条主线完全可以弥合教师轮换带来的学习的间断、重复、混乱感。
其实以外教为竞争优势的学校都面临成本问题，于是教师的短期性是个共性问题，因此学校的教学管理才是“组织人格”建设的核心，它提供教学的连续性并保证教学的质量。但是很多学校变成了短期外教的经纪人，根本没有出现过“学校自我”的教育思想，可以说组织从来没有生存过（没有过灵魂）。
海尔也许发现当初的承诺成为了后来的负担，而卸载就成了自我谋生的出路。其实恰恰相反，这种放弃承诺自我逃生的行为更加使客户疑惑。海尔既然曾经定位为高端产品，定价也比同行高出许多，就应该勇敢地让客户承担服务费用。为此海尔就应当在研发和功能方面投入更多，同时在产品系列上面进行收缩，更不应该在“洗衣机洗土豆”的故事上面自恋不止。海尔要么就在所有品类上只生产高端产品并保持承诺不渝的服务，要么就做一般的大路货追求低成本，靠量求生。
在中国两种活法都有机会：靠量和低成本可以生存，因为中国的人真多。要么就走奢侈道路，有钱花不完的烧包同样也是真多。
低成本大批量尤其靠管理的精细和供应链的战略，而奢侈品就得在技术、艺术品位、价值链的一致性、营销上显示功夫。
当前看这些手段都不再是障碍，而唯一的问题出在了我们缺乏战略的清醒头脑。企业家的两只脚一边一只，这就乱套了。今天又到永乐走了一圈，两个感受：第一对永乐感觉很差，在偌大专业家电卖场到处都像是自由农贸市场人们在讨价还价（BESTBUY打不败这些土包子唯一原因就是这帮“职业化”的小生没头脑）；第二，突然感觉对海尔已经毫无感情了。
前段有人开瑜伽馆找我指导，也属类似。这种小事情不需太费思量（没必要复杂分析），关键就是在两个界面上确定战略。在于同行的界面上考虑竞争问题，在企业与客户的界面上考虑你的组织人格问题。一定要让客户可以清晰地识别你！这个识别是情感化的、像对待一个具体生动的人一样，你有稳定的性格、不变的承诺、在这里可以积淀旧谊。这一点处理无方，是许多精品服装店开不下去的主要原因。
瑜伽馆的教练是赶场子的，你的资产就是场地，如何脱颖而出呢？这道理也适用于开茶楼的，你的活出一个业务人格来。
失败的人有两种一种是创意狂，一种是没创意。他们的共同点确是没有统一的企业人格。
在具体这个情境里，讲的就是经营。经营可以有很多创新，但所有创新必须基于一个不变的承诺，在不断地强化着一个对客户十分重要的承诺。
两点是关键，一是不变的承诺；二是对客户至关重要的承努。“不变”指的是客户价值的理解要到位，所有创新不离这个中心，“重要”指的是定位要准，直指客户的人心。
长江商学院抓住了学院人脉的卖点在学员交流方面，项兵做得很出色，但是过了头损害了学术形象，这哪里是什么学府？简直是大杂院。没抓住重要（学习的核心）价值。
