爱华网企业重组是一个企业间资源要素再调整和再整合的过程。其重组的结果，要使得企业在决定经营成功的关键因素上，取得相对竞争优势；同时构筑和某一确定市场需求相匹配的核心能力。
在这一过程中，战略的制定与落实是关系重组成功与否的关键。管理实践表明：一般企业战略不成功，70%-80%的原因归咎于战略的落实，而不在于战略的制订。然而，追究国有企业重组过程中战略失败的原因，这一比例将会更高。
这主要是由于以下几个原因造成的：
1、企业重组后总部与分子公司间信任度不够，成为战略落实的阻碍
企业重组，总部要进行资源要素的再调整与再整合，就必然会涉及对下属分子公司利益格局的调整，同时企业总部也要加强对部分资源的掌控。这一过程如同将一块蛋糕重新切割分配，蕴含着总部与下属分子公司间在利益上的博弈。特别是企业的重组完全是在对现有存量进行分割时，这种危机出现的可能性越大。
由于国企管理层长期存在激励不足的问题，在这种变革过程中，原有企业中高层更关心手中权利的变化，在那种“大家都是共产党的干部”思想的驱动下，处理不好可能使得下属分子公司明里支持战略举措推行，暗地里却对总部的一举一动都象防贼似的。在这种情况下，总部与分子公司间一旦出现信任危机，战略落实的难度就可想而知了。
某国有集团是在原有四个集团的基础上，以其中一个集团为母体，通过吸纳合并的方式重组而成的，其它三个集团按分公司设置。由于新成立的集团领导班子在管理制度的推行上操之过急，在其它三个集团法人地位还未取消，财务整合与资产整合尚未完成的情况下，对下属分公司的资金管理实施了划拨备有金的方式，并在此基础上力推全面预算管理。这一系列管理制度的出台，缩小了下属分公司的权利空间。由于从原有具备独立法人的集团到改为分公司设置本身在管理模式转变上就存在很大的跨度，加上总部的集权措施，使得分公司与总部之间的摩擦突显，相互之间产生了不信任感。
分公司认为，总部这是在“卡自己的脖子”，不了解实际情况就“瞎指挥”，这样做限制了分公司的发展灵活性与空间。而总部则认为分公司没有从新集团发展的全局观念思考问题，各自只顾“守山头”。由于国有企业自身在管理的执行上缺乏有效的“传动装置”与“约束装置”，导致最终这些措施的执行成了总部与分公司打太极的过程。举一个例子说，全面预算试行当年，按各分公司的预算，当年经营的亏损都在千万以上，而实际上集团重组之前，原有各集团每年的盈利都达到了三四千万。这种看视荒唐的预算结果，其实也侧面反映了总部在推行管理制度的过程中面临多大的阻碍。
2、重新构建并驾驭一辆马车的难度要比骑在一匹马上让其调转方向的难度大
国有企业在原有长期的运作过程中，形成了自身相对形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和流程。同时其企业文化、人员思想、工作习惯也相对一般民营企业表现出更强的惯性。在这种背景下，企业重组好比要将原来朝着不同方向奔跑的几匹马组织在一起，驾驭它们拉着一匹马车向既定的战略方向行驶。由于重组后的企业可能在经营思想、体系、流程、文化、工作习惯等存在诸多冲突的地方，使得企业总部、下属分子公司的发展力量使不到一起，难以形成前进的合力。
企业战略落实的努力在这种相互角力的过程中，作用力相互抵消，最终使得战略落实举步维艰。
3、战略牵制功能不强，上层意志无法下达到部门和个人
国有企业战略制定出来后，往往可能出现上层意志与部门、个人行动难以通过一个有效的机制联动起来的问题。企业高层心中虽然有整体的宏图伟略，但不知道如何形成对部门行为的指导与约束，同时下属部门与个人也不知道组织对自身工作的具体期待。这种情况就如同企业高层谱写了优美的乐章，却缺乏指挥乐队演奏的指挥棒，难以使部门与个人的奋斗目标都朝着战略实现的方向前进。实际上，战略制定与落实中间很重要的一环就是应该建立与之相匹配的绩效管理系统。特别是在企业重组的过程中，这中间还存在一个绩效管理系统自上而下导入，自下而上反馈，绩效管理系统与各分子公司文化融合的过程，中间需要大量的沟通、调整工作。
4、企业重组后，新领导班子的磨合存在较大困难
企业战略落实有一个执行的基础问题。这其中很重要的一个方面就是思想的一致与统一。要达到企业整体思想的统一，其中的关键是新领导班子要尽快并顺利的度过磨合期。然而，在国有企业重组过程中，领导班子自身思想的统一往往存在较大的困难，这种不统一归结起来是由于利益、情感、背景的差异造成的。
企业重组后的核心领导成员往往有相当一部分来自原有企业的一把手，他们都在多年的工作中，对原有企业形成了深厚的感情，并带着原来经营思路的深刻印记。在新的领导团队中，他们一方面面临对自身角色再定位的转变，同时也很可能不自觉的成为原有企业的利益代表。这就像两个带着孩子的再婚的夫妻，一方面在新的家庭中，要重新调整好自己的角色，同时在许多决策中又难免不自觉的偏袒自己的孩子。然而，高层思想不统一使得一旦企业的龙头舞不起来，整个龙身也难以出现成效。
我们曾经对一个重组后的集团副总做过一个深入访谈，这位副总在进入新集团领导班子前是一家被合并企业的老总，他在那里从一名车间工人做起，升到采购经理，再到企业副总、老总。期间前后在那家企业呆了快三十年，可以说是倾注了毕生精力，而且也在企业员工中树立了崇高的威望，企业的大小决策，他说出去的话就是铁板订钉的事。
可到了新集团的领导班子后，他突然觉得自己说不上话了，心情非常郁闷，再加上看到以前企业的老部下在新集团组织构架的调整中被打散得“七零八落”的，更是义愤填膺。于是，他每天工作的主要出发点成了如何捍卫自己的权威，保全原有企业的家当。试想，在这种情况下，集团的新领导班子如何能发挥集体的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集团重组后，新领导班子的磨合也是事关最终成败的一个关键。
在以上种种因素的背景下，要解开国有企业重组过程中战略落实的困局，企业高层的确需要高超的智慧与操作手法。这是一个充分体现把握人的艺术与经营艺术的过程。笔者在以往自身的咨询经验基础上，提出几个建议：
1、先声后实，形成推动企业战略落实的文化软环境
企业战略制定后，应加强对战略自上而下的宣贯，与各层员工进行战略沟通，讨论。通过宣贯、沟通在企业内部引发一些讨论，甚至是争论。
通过这个过程，暴露企业员工在思想上不一致的焦点。再针对这些焦点进行沟通，促进思想的统一。
最终的目的是要企业全体员工都了解并认同企业未来要做什么，达到什么样的目标。在这个基础上，再在战略落实过程中解决怎么达到目标的问题。这样做就使得许多战略举措的推行有了一个坚实的思想基础，既可以减少执行过程中的阻力，又能对一些不符合企业战略发展的举措形成软约束，减少举措偏离战略目标的风险。
2、战略落实步步为营，用改革的实际成效促进战略落实的良性循环
这点涉及到战略落实的两种导向问题。一种是战略举措的价值导向，另一种是战略举措的成效导向。企业重组过程中涉及方方面面的工作调整，举措庞杂繁多。在这种背景下，企业高层往往急不可耐的推进最具战略支持作用的举措，这是所谓的价值导向。然而，这些最具战略支持价值的举措往往具备较大的操作难度，成功的概率也难以预计。一旦举措推行失败，很可能影响改革的士气，同时在企业思想未达到统一的情况下，容易给反对者留下口实，为战略的继续推行造成很大的障碍。
在这种背景下，企业重组中的战略落实应该以成效为导向。选择一些可预见的、成功率较高的举措先行落实，通过改革的成功鼓舞士气，平息一些企业内的不同声音。并在这个过程中磨合团队，为下一步难度高、价值大的战略举措推行做好准备，最终实现战略举措推行的良性循环。
3、统一高层思想，把大家的鸡蛋装在一个篮子里
企业重组后，新成立的总部领导班子成员带着各自的目标、利益走到一起，这其间难免存在许多不一致的地方。如果企业高层不能形成合力，那就很难谈企业的战略落实与发展。特别是在国有企业，核心管理层的任命仍然沿用行政任命体制，高管更似政府官员而非职业经理人。高管数年可能就“换防”，无需对重组后企业经营业绩负专责。为此必须建立一个企业高管层经营行为与战略发展联动的机制，把他们的利益都放在一个篮子里，达到一损俱损，一荣俱荣的效果，才能使得新成立的领导班子主动磨合，同舟共济。
为此，在国有企业重组过程中要引入对高管层的市场化激励手段。对重组改制的企业，在改制过程中，应考虑高管层持股的问题。在重点战略业务单元中，通过股票期权、限制性股票、以及其它一些手段，形成对企业高管的中长期激励。对合并重组的企业，应该制定具备操作性，并有时间进度的高管持股计划。
结束语：总体来说，国企重组过程中的战略落实很可能在外部缺乏市场压力，内部缺乏高管动力，原有企业运行惯性大等种种因素的牵制下，变得举步维艰甚至搁浅。在国有企业的背景下，战略的落实很大一部分要依靠对人员利益进行平衡的艺术。但最重要的是要通过增强企业内部的拉力，减少变革的阻力，推动重组后的企业朝着战略发展的方向动起来。一旦企业动起来后，再在前进与发展中，逐步落实重大的战略举措，解决企业内部存在的矛盾。
