爱华网哈默们发起了一场“企业再造”的运动，却失去了对运动的控制。那是因为鼓吹再造的大师还达不到哲学家的完美无缺，他们太注重推销自己的东西，而没有努力建构智慧基础。而恰恰是“道”才赋予“器”以意义，并确实引发显著而高效的变革。
文一：“再造”的力量
虽然早已贵为全球最为著名的理工科大学之一的麻省理工学院（MIT）计算机科学教授，但是不得不承认：直到1993年，一直致力于把计算机技术深入应用于商业领域的迈克尔·哈默还只是美国众多默默无闻的管理咨询师中的普通一兵。
1993年与詹姆斯·钱皮合著的《企业再造：企业革命的宣言书》一书彻底改变了哈默的命运，使其奇迹般地跻身于《时代》杂志“影响美国思想的25人”之一，并被美国著名的《商业周刊》列为20世纪90年代的四大管理思想家之一。
门外汉登上管理殿堂
如果仔细观察下迈克尔·哈默的早期成长轨迹的话，严格来说，成为一个顶尖的计算机专家，似乎更适合他。
1964年，作为当年的900多名新生中的一员，迈克尔·哈默进入了麻省理工学院数学系学习。而20世纪60年代和70年代的麻省理工学院是现代计算机技术的发源地，用哈默本人的话说，“正是剑桥（麻省理工学院所在地）的熔炉锻造了现代IT业的钢筋铁骨”。被麻省浓郁创造和发明的气氛所感染，哈默的兴趣逐步地转向了计算机，获得了麻省理工学院的计算机科学博士学位，并成为了计算机研究领域的一名狂热份子，也就是我们现在所俗称的“黑客”。
不过，与周围的同事对于计算机技术本身的研究和专注相比，哈默则对计算机的应用怀有更大的兴趣，这在当时似乎有些另类。虽然那个时候的计算机充其量只能算是“科学家的宠儿、财会人员用来财务计算的工具”，功能非常微弱，以至于“老百姓觉得毫无实际用处”。但是，哈默还是被计算机所展现出来的某些功能所着迷，“它那极为精确的计算和清晰的运转原理给我们留下了深刻的印象”。哈默还发现，通过相关技术软件的依托，“我们可以依靠计算机对其它威力巨大的机器实施控制，用以完成超越人类极限的工作”。随着计算机硬件和软件开发的深入，计算机技术的普及，哈默对于计算机应用的探求也就变得越来越强烈，并产生了想一举到真实的商业环境中探个究竟的想法。
“我想了解人们应用计算机技术的目的，以及这种技术如何改变人们工作和生活的方式”，哈默曾在其自传中如此表示。为求圆满，哈默甚至在1982年辞去了麻省理工学院的计算机教授职务。哈默的理由也很独特：学术性的教学和研究难免有学究式的倾向，因此，唯有亲身投入商海，才可能以一个商人的角度来看待计算机的应用。
确实，哈默本人就是这样一个另类的人，他反对官僚主义及其现有的一切条条框框，关注理想世界，甚至还有点孩子气。如果你了解了这点，也就可以理解哈默的选择了。当然，哈默的选择来自于他对于计算机即将大规模化普及这样一个趋势的判断：“我们注定要目睹计算机时代的到来”，哈默预测说。
辞去麻省理工学院教授的哈默在马萨诸塞的坎布里奇成立了一家名为hammerandcompany的咨询公司，开始了数据库和办公自动化方面的研究。不过当时哈默的研究领域还主要是集中在人机界面问题，目的只是为了引导企业通过计算机系统来提升企业的运营效率，降低成本。
也正是这个时候，哈默遇到了在同一个楼层办公的詹姆斯·钱皮和托马斯·达文波特，他们俩都在钱皮创办的indexgroup公司工作，和哈默的hammerandcompany一样，indexgroup当时也仅是一家以IT咨询为主的小咨询公司，业务领域相似。更巧的是，哈默、钱皮和达文波特都是麻省理工学院的校友。校友兼挚友的双重身份下，hammerandcompany与indexgroup也就有了更多的项目合作，特别是哈默与达文波特之间，合作则更加紧密。
需要特别交代的是，哈默头顶麻省理工学院计算机教授头衔，精于技术，常以“软件工程师”自居，但是缺乏系统的商业知识的学习；达文波特则是一个对商业很感兴趣的学院派社会学家，并获得了麻省理工学院的MBA学位，后来又取得了哈佛大学博士学位，对于商业运营体系有着非常精准的拿捏。因此，从一定程度上，这两位的合作可谓“珠联璧合”，也正是这样一个组合，促使了轰动一时的“企业再造”理论的诞生。
在给一些企业做自动化咨询的过程中，哈默和达文波特——确切地说是达文波特首先发现，同样实施了自动化，但是不同企业之间的绩效却相差甚远。比如，在收购马自达之后，福特汽车公司的一些管理人员发现，福特有500名应付款办事员，而马自达却只有很少的5个，而这种差距远非自动化所能解决的。
对哈默和达文波特而言，更大的惊喜在于，像马自达这样的公司创造的全新的工作方式完全是即兴之作，完全依靠实践经验，在现存的管理框架内根本找不到成熟的理论基础。哈默和达文波特意识到，这个总结和提升的任务将要历史性地落到他们的肩上，毫无疑问，对任何人而言，这都是一个历史性的机遇。
之后，哈默和index公司开始有意识地收集这方面的案例，为各自的理论创建提供事实基础。接着，index提出了“转变”概念，而同期的哈默则提出了“再造”这一概念，最后，index放弃了“转变”转投“再造”，并以此奠定了迈克尔·哈默在企业再造理论领域的创始人地位。
确立地位
应该说，最早发现所谓“企业再造”现象的并非哈默而是其合作公司indexgroup的达文波特和钱皮，但是，在争夺这一先进事物的领导权的时候，哈默的非商业传统基因的优势就显露了出来：没有进过任何的商学院，没有系统地学习过任何商业知识，因此，哈默也就不会像商学院出身的专业人士那样按照过去的条条框框思考，不会拘泥于固有的管理理念，敢于冲破管理领域的一切行规，更清楚地看清商业的本质。至少，相比温和的“转变”，另类的“再造”无疑更具冲击力。
当然，更具冲击力的是哈默的“企业再造”的思想。
在其“企业再造”理论中，哈默对于时下管理领域最为基础的意识形态——劳动分工制度进行了猛烈的抨击。
系统学习过管理理论的商业人士都清楚，到目前为止，在管理思潮的进程中，几乎每一种思想都能看到亚当·斯密于1776年在其《国富论》中首次提及的劳动分工制度的影子，用于生产领域的劳动分工演变成了福特式的自动流水线作业；用于管理领域则形成了现在绝大部分公司仍然一直在使用的“直线职能”型管理；用于产品分类上则形成了时下最为流行的“事业部制”管理方式；甚至是由于劳动分工制度，才会产生像咨询机构、会计师事务所、证券所、广告运营商等高度专业化的行业。
然而，哈默却认为：正是由于劳动分工制度在各个领域的流行造成了美国企业的运营效率普遍下降。
哈默说，如果企业的规模还处于一个相当有限的前提下，那么，劳动分工的理念确实能够给企业的运营效率带来很大的提高。但是，随着企业规模的扩大，在一定程度上就意味着企业任务所要分解的工作步骤的量也将会越来越大，而随着对工作本身的不断细分，职业也将不断被细化，相应的是，公司的管理职能也将会被越分越细，管理层级也将会越来越多。管理职能部门的增多和层级的增加，无疑增加了大量的沟通成本，而最重要的是，作为高度职业化的产物，不同分工的职业在绩效考核时往往依据的都是本部门的绩效，但是各个职能部门的最佳绩效有可能带来的却是企业的低效益。比如在一个销售流程中，对销售部门的考核是更多的预付款，对财务部门的考核是收款以及开出发货单，对仓库的考核则是安全发货，但是客户可能要求的是能够更快速地发货，然而在以上职能部门的考核中，却无一涉及。
除此之外，哈默认为，各部门实行专业化的企业结构，把整个流程分割得鸡零狗碎，遏制了企业内的革新和创造性，使得公司自身凝固化，并在应对来自外部的市场环境的变化时反应迟钝。
基于上述推理，哈默评论说：自亚当·斯密首先阐明劳动分工原理以来。公司组织所普遍采用的劳动分工已经成为了一种过时的管理方式，不再适应形势。公司已不需要，也不再适宜根据斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。
接着，哈默开始向全美国商业人士呼吁说：该到了以业务流程为中心，对企业业务流程的基本问题进行反思，进行彻底的重新设计的时候了。
在哈默看来，“企业再造”理论此时出现，正可谓天时地利人和。所谓天时是指随着市场经济的成熟，企业对于降低成本的需求越来越迫切，而哈默的理论恰好满足了企业的这一需求；所谓地利，自上个世纪80年代以来，在美国等发达国家，买卖双方关系中的支配力量发生了变化，市场的主动权正在由卖方转向买方，顾客的差异化和个性化需求日益明显，众多企业正在为如何适应顾客一筹莫展之际，哈默理论的出现，无疑让它们看到了希望；所谓人和，指的是相比其它的管理思想，“自上而下”式的再造对高级管理者来说最有诱惑力。CEO们发觉，旧的命令－控制技巧不再有效，在改变公司方向时尤其如此。但他们不愿放弃权威并转向一个更多自我管理色彩的系统。再造使他们找到一种无需繁冗的操控就可以发号施令的办法。他们不用告诉人们怎么做，只需简单设定流程，就可将整个公司有效地程序化。
正是这样一个背景之下，哈默在1990年的演讲引起了听众热烈的反响，这使他预感到“再造”的春天马上就要来临。
于是，以1993年《企业再造：企业革命的宣言书》为开端，哈默、钱皮、达文波特等纷纷推出了一系列关于企业再造方面的畅销书。到1994年，由“再造”滋生出来的咨询产业市场就达到了500亿美元，再造思想在美国掀起一阵热风，并于90年代中期达到了高峰。迈克尔·波特、詹姆斯·钱皮、托马斯·达文波特也因此而一举成名。
再造“再造”
不过，出乎哈默等人意料之外的是，“再造”之风并没有持续多久，来自各方面的批评和质疑声就扑面而来。
来自权威的统计表明：虽然有极少数企业在企业再造后效果奇佳，但是多于70%的企业实施再造后的结果很糟，并引发了企业内部的困惑、怨恨和拖延。
除此之外，由于再造过程中综合岗位的设置，使得企业人员遭到大幅削减，并由此引发了中层管理者的恐慌。
出其不意的结局，迫使哈默、钱皮和达文波特在1995年相继为此进行了道歉：承认没有充分考虑过“人”的因素，结果导致了第一轮的“企业再造”风潮事实上宣告失败。达文波特回忆说，“我最没有想到的是，因为我的某个提法，人们开始丢掉饭碗。”当然，这对于作为虔诚的基督教徒的哈默而言，似乎更不可容忍。
哈默和钱皮、达文波特都承认，企业再造并不应该是革命性的，而应该是一个渐进的过程。而在此前，哈默曾公开宣称：企业再造最多应该在一年之内完成。
在意识到“人”的问题后，哈默还对他的“再造”理论进行了修正：“再造并不等于对一个组织进行重组、精简或者简单调整，它不是改变结构，也不等于缩减规模，“公司面临的问题究其根源，不在于组织结构，而在于流程结构”。在这一基础上，哈默提出了以最终客户为经营导向、业务流程至上的原则。不过，在部分观察家看来，哈默的说法并不能从理论上有效地证明减员不一定是万用良药，或许哈默只能说减员在道德上是个错误而已。
在美国strategy+business杂志专栏作家阿特·克莱纳(ArtK1einer)看来，这就是再造理论的失败的更深层次的原因：任何管理变革的倡议实际上都是对人类活动本质的哲学陈述，其成功与否主要取决于这种陈述的严密性、深度以及见识的高下。与很多管理咨询顾问相似，鼓吹再造的大师还达不到哲学家的完美无缺。他们太注重推销自己的东西，而没有努力建构智慧基础，而恰恰是“道”才赋予“器”以意义、并确实引发显著而高效的变革。
克莱纳据此认为：企业再造理论要想重塑辉煌，就必须强化再造的理论建设，建立一整套的流程再造规则。
“再造者们发起了一场运动，但却失去了对运动的控制，尽管他们争取夺回控制权的努力一直没有中断过。”克莱纳说。
文二：对话大师：满足最终顾客才是目的
——访著名管理大师迈克尔·哈默
《当代经理人》：在你早期的作品中，你认为企业业务流程再造是一项彻底的变革，现在如何看待这一说法？
迈克尔·哈默：现在行业的的特点在于长期的渐进式的变化不断被短期的革命性的变化所打断。我相信在商务领域，我们正在经历这样一个革命性的变化，因为促使传统商业发展的外部因素正在发生戏剧性的改变。尤其引人注目的是，我们现在正生活在一个顾客拥有空前的权利和选择的世界，促使顾客转变的因素正在全球蔓延，越来越多的国家正逐步参与到了国际市场。商品化的产品和服务，使得任何一家公司都很难把自己的产品与竞争对手的产品有效区隔，而且随着获取的有效信息量的增加，消费者很容易对比不同的公司和产品。结果，消费者拥有了更多的选择和更大的权利，因此，作为企业而言，只能不断的迎合消费者的需求，而这只能要么通过更低的成本，要么是更快的反应速度，要么是更好的服务来予以实现.显然，渐进式的变化不可能满足消费者日益膨胀的权利和选择，只有根本性的变革才有可能实现。
《当代经理人》：虽然你的业务流程理论在企业界早已经耳熟能详，但不少业内人士认为，企业业务流程再造理论的可操作性远远小于其思想性，对此你怎么看待？在你看来，业务流程再造成功最关键的地方在哪儿？
迈克尔·哈默：当我发现业务流程再造这一理论时，我远没有想到它今天竟能够获得这么大的成功。至今为止，通过运用业务流程再造理论，在全球已经有成百上千的企业的业绩获得了巨大的提高。比如最近一家非常大的保险公司就通过重新设计它们的流程和方法，使得其在短短三年中就节省了超过十亿美元的费用，一家全球最大炼油厂之一因为实施了业务流程再造而使得其原油浪费率降低了70%，一家全球主要轮胎企业因为实施流程再造使得其计费错误率的降幅超过了60%。
《当代经理人》：你如何看待企业业务流程再造与企业资源计划（ERP）之间的关系？
迈克尔·哈默：ERP系统基本上是集成软件系统,支持端到端的业务流程,而不是个别职能部门.ERP成功的唯一路径就是把ERP作为运用业务流程再造理论设计和管理企业业务流程的一个非常有力的支持来执行。如果这样做的话，企业就有可能成功。反之，如果把ERP仅仅作为一个软件项目来对待的话，那么结果一般都会让管理者感到失望。
《当代经理人》：在大多数看来，实施业务流程再造的目的主要是为了节省资源，降低企业运营成本。你怎么看待这样一个观点？
迈克尔·哈默：在我的实践中，企业实施业务流程再造的目的一般都是通过减少周期时间、提高质量、增加企业的灵活性等方式来提高顾客的满意度。当然有时候，业务流程再造也会用来降低成本，但是这只是通过减少不必要的流程，而不是通过减少工人的数量来实现。
《当代经理人》：在一些人看来，包括设立全能职务在内的业务流程再造是以牺牲包括监督职能在内的支持系统为代价的，那么，如何在业务流程再造的过程中实施有力的监督？
迈克尔·哈默：在一个经过重新设置了业务流程的环境中工作的人，往往比在传统流程环境中需要少得多的监督，因为他们了解工作的整个流程，并对整合流程的绩效而非他们的职位负责，因此，他们会为了整个流程的整体利益而积极工作，他们不需要象过去那样需要太多的监督。
而且，我们发现，需要经理人监督的传统企业的工人数量往往要比那些经过流程再造的企业工人数量多出100～300%。
《当代经理人》：你如何看待最终客户在企业流程再造中的地位？
迈克尔·哈默：最终顾客是给所有人支付薪水的那个人。因此，企业必须打破企业内部的职能边界乃至跨越不同企业之间的公司边界来关注它们的业务流程是否为最终客户创造了价值，当然，提高这些流程则需要企业内部各个职能部门以及企业之间有着高度信任的合作关系。
《当代经理人》：你认为你的流程再造理论适合中国企业吗？
迈克尔·哈默：业务流程再造理论不仅仅在美国和西欧，在全世界很多国家都得到了广泛的认可和应用，比如韩国、新加坡、罗马尼亚和俄罗斯等，我相信对中国企业也绝对受用。到现在为止，由于劳动力成本低，中国的经济走势非常强劲，但是中国简单依赖于劳动力成本的成长路径已经得到了很多国家的关注，为了获得长足的发展，中国的企业可能将会不得不改变现有模式，而另辟其它途径来参与全球竞争，这就需要它们重新思考企业自身现有的业务流程。
《当代经理人》：对于崇拜你的中国企业家们，你有什么想说的吗？
迈克尔·哈默：我非常感谢他们对我的关心，我衷心希望中国的企业能够运用业务流程再造的原理获得更大的成功。
