爱华网在服务过的不少家族企业中，我常常听到一些老板这样的声音：“头疼，每天天一亮，就有这么多的人要吃饭”，“我信任的人居然背叛了我”，“有些员工，连迟到这些小问题都要我去说才会改”，“企业做得越大，感觉越累”，“那些什么总监和高级工程师，有时候连我都不如”，“发展到现在，好像开始停滞不前了”，“万一我病了，或者不在公司了，真不知道这企业怎么办”……各种各样的牢骚还有很多，这些算是比较典型的，其它的大多都是涉及到“人不好管”、“业务不好开拓”、“市场竞争越来越大”等等。
其实，这一代已经功成名就的企业家大多数出身贫寒，依靠自身的努力和聪明才智，把握了市场的先机，凭借摸着石头过河的英雄胆识造就了今天的辉煌，我在钦佩的同时，不免为他们今天所面临的瓶颈和窘境暗捏了一把汗。
说是瓶颈，是因为他们普遍感觉到了力不从心；说是窘境，直白地讲是自身的能力局限，和对未来的危机感不足。当然，也有一些企业家并不希望自己的家族生意被传承，不希望自己的企业长久地经营下去，只是想赚到一辈子够花的钱就算了，那么，也就没有必要再往下看这篇文章了。
用人的观念
观念和思想决定了一切，如果观念没有改变，还是和创业初期一样，那么由此发生的很多行为就会羁绊了企业的发展。
就像我培训过的一家企业，经过多年高速的发展，如今已经拥有接近十亿的规模，老板也是一个有知识、有技术，半路出家的创业者。公司所有的大事小事他一律都要管，结果，他被称为是公司最专业的技术员、销售最多的业务员、最忙的生产经理。一年里面除了出差基本上没有一天不上班，事必躬亲、事无巨细地忙碌在公司、车间的每一个角落。所谓的职能总监和中层经理成了最有空的人。
这当然是观念在作崇，这位老板对员工不放心，导致授权不敢充分，一年365日天天心事重重，担心这个那个订单出错，担心这个那个员工做不好。员工也从此有了依赖心理，老板没有同意的事情千万不要做，老板没有教的东西也不要轻易尝试，否则错了自己要负责任，创新则是想都没想过。所以，就出现了工程师因为没把握而不敢尝试新的生产工艺，等老板出差一个星期之后回来研究拍板才开始生产的事情。
无法充分授权，无法重用中层经理是很多家族企业的最大问题。很多老板宁可直接授人以“鱼”，直接告诉方法甚至手把手教着做，也不愿给予下属空间、时间和资源去找到“渔”，不懂如何去做一个在旁边看的教练，而是经常迫不及待地跳进去，和队员们一起冲锋陷阵。所以，久而久之，没有他上场，队员们就都不知道怎么战斗了。如果是怕徒弟学会了核心技术、掌握了核心资源，师傅就会饿死，那么这种技术和资源是不能传承下去的，到头来，只会是累死了师傅，徒弟在旁边偷着乐。
人都会生病，都会变老。有家庭责任感和社会责任感的企业家们都希望把企业长久地经营下去，那么培养接班人就是一个任重而道远的工作了。但是，我居然看到过某企业家的儿子一不管财、二不管人、三不管销售，挂着常务副总经理的职位在颇具规模的企业里吊儿郎当，像这样的接班人，我们能相信他可以主持未来的企业大局吗。
除了机制，还是机制
所有的战略计划要实现，一定需要强大、完善、严谨的机制作为基础，这其中包括清晰、有效的组织架构、关注每一个细节的工作流程、公平透明的奖惩制度，以及基于绩效考核的薪酬和激励制度。
这些都是一个企业能否健康运作的要素。从设立部门、岗位开始，我们都必须清楚他设立和存在的意义，千万不可因人设岗。家族企业通常有许多关系员工，对于不符合职位能力要求，或者不遵守制度的这类员工，很多企业都是束手无策，结果他们就成为了整个企业的“标准”，“他都可以这样，我们凭什么不可以？”制度就是因为这样变得形同虚设的。
奖罚和薪酬制度的目的都是为了激励员工，不是为了“罚”，这样才能让企业走上良性循环的轨道。制度的设置一定要周详，设想到每一个可能出现的情况，才能让员工少一点牛角尖可以钻。
另外，还有很多家族企业忽视的工作流程。工作流程是让我们明白“本末”和“先后”的道理，比如要用好一个人，首要的前提是你必须把他放在一个他擅长的领域里，并且给他充分的沟通甚至是培训，他才可能把工作做好，才有兴趣留在这个职位上继续努力。这也就是通常在人力资源管理常说的“选、育、用、留”，这四个环节有先后之分、环环相扣，一个环节有偏差就会影响到下一个环节。和销售一样，我们有售前、售中和售后服务，如果售前服务做得不好，产品能否销售出去都成问题，更不要说后面的服务了。所以，建立完善的工作流程，并让它最优化地运作，企业的问题才能治本。
关键是执行
现在有许多企业家的观念已经变得与时俱进，开始引入职业经理人，开始聘用咨询公司建立战略规划以及一整套制度和工作流程，但是不少企业家还是很纳闷，那些花了重金请来的职业经理人上任之后，好像企业也没大多改观，还有那些咨询公司做出来的厚厚的文件似乎也起不了多大作用。
在执行那些漂亮的战略和制度的时候，企业家们常常忽略了一个问题，就是一定要铁面无私、公平公开！制度在制订的时候可以考虑差异化，比如某些特殊岗位可以安排自己的上班时间，某些特殊技能的人才可以有高出上级但必须保密的薪酬，但是一旦制度被通过之后，就要坚决执行，不管有什么关系、什么级别、什么职位的员工，都不能“特殊照顾”，犯了错就要像诸葛亮对待情同手足的马谡一样，挥着眼泪也要执行“斩”的动作。严厉的惩罚，就是为了不要再罚。
在执行里面，常常被忽略的还有“结果”与“完成时间”的关系。首先在制订战略之后，会有目标分解的动作，每个部门、每个岗位都会接收到各自的目标和所应该达到的结果。这些期望的结果都应该是有数据作为依据，或者有详细的描述，另外还必须有完成的时间限制。如果任务在规定时间内完成，那么说明计划做得很充分，如果提前完成了，是否以后有继续提升的空间？如果超过时间规定才完成任务，那么是任务的问题，还是责任人的问题？这些都是管理者必须去关注的事情，也只有关注这些细节，执行才会高效，战略计划的贯彻才会彻底。
文化的变革
说到底，家族企业的企业文化基本上就是“老板文化”。企业文化是门很深奥的学问，但我们可以简单地来理解，企业文化就是：我们公司的工作风格。所以，作为家族企业的老板，你的一言一行都会被员工看在眼里、记在心里、体现在行动上。因为大家都喜欢以你喜欢或者贯有的方式去工作，比如老板开会不关手机，基本上开会就都会听到其他人美妙的手机铃声；如果老板喜欢在开会的时候抽烟，那么相信会议桌上都会摆上一圈烟灰缸；老板很喜欢听或者传播一些小道消息，大家也就都会比较八卦；老板很喜欢教训经理，经理也就喜欢教训员工；而如果老板每个月都会给生日的员工带来惊喜，员工就会有一种开心的期盼，工作也有了动力；如果老板是一个崇尚开心工作，懂得平衡工作和生活、懂得关心员工的人，那么，员工也会互相关心、协助，整体氛围就比较快乐、融洽，像个大家庭。
这些行为都是一级一级从上级影响到基层，久而久之就形成了企业做事的习惯，形成了企业的文化氛围。一旦这种正面的工作风格和企业的品牌联系起来，那么它就会形成对客户、对社会的影响力；而如果这个风格是负面的，那么企业的品牌形象就会大打折扣。这也正是为什么惠普、麦当劳、IBM等等这些超大型的家族企业，可以历经多年发展仍然勃发出强大生命力的原因所在。
企业文化是最有影响力的发展利器，是企业永续经营的重要法宝，但它的塑造、变革、积累和传播却是非常不容易的，它需要被重视，需要技巧去传播，更需要时间去沉淀和被认同。
改变用人的观念，建立完善、关注细节的机制，并给予一丝不苟地坚决执行，这样良性循环而形成的企业文化终将引领家族企业走向基业长青。
