爱华网与国际厂商相比，国产手机在品牌、技术、成本、资本等诸多方面都不再具有优势，那么拿什么去竞争？
在三大国际品牌占据了66.7%市场份额的中国手机市场，国产品牌已经处于一片“红海”之中。在诸多方面，国产手机品牌与国际品牌有明显不足，国产品牌一直没有掌握手机产业的核心技术；由于投入不足没有形成品牌优势；在中国耕耘十多年的国际品牌，已经完全谙熟中国市场，国产品牌在渠道和本土化方面也没有任何优势；在全球化采购、全球化制造的今天，国产手机的成本优势已荡然无存;国际品牌都是境外上市公司，背后有强大的资本力量支撑。那么，国产手机还能用什么与国际品牌竞争？国产手机品牌还处在国际品牌的包围中，重重压在国产手机厂商头上的两座大山是品牌和核心技术。而现在已经是市场经济的中国市场，国际手机品牌已经不能像彩电行业原来那样通过技术来换市场，中国企业必须要自主研发，核心技术研发需要投入大量的人力和财力。品牌是企业竞争实力的综合体现，需要企业投入大量的财力来塑造品牌形象，同时也要提高产品质量、功能、设计、售后服务等等。
但是，核心技术和品牌需要大量的钱来投入，在国产手机市场的一片“红海”中已经有包括国际品牌在内的很多企业败下阵来的情况下，谁有钱投，谁敢投？手机市场虽然很大，却越来越集中，10%的企业控制70%的市场，大部分手机企业还在艰难度日，很多企业逐步开始沦为OEM厂商或退市，最近两三年的时间，有10个左右曾经在市场上活跃的手机品牌，开始远离了人们的生活，如南方高科、熊猫、易美、托普等国产手机品牌。
仅占2.4%市场份额的中电通信(CECT)于2007年5月3日，借壳侨兴移动，成为国内第一家成功登陆纽约证券交易所的国产手机境外上市公司。纽交所对上市企业要求非常苛刻，解读CECT如何在一片“红海”中找到“蓝海”，成为境外资本市场的宠儿，无疑给国产手机品牌带来新的启示，也同样给某些还在与国际品牌苦苦竞争的行业带来新的启迪。
有效的成本控制使经营目标回归利润
反思国产手机发展历程，回归到根本是中国企业没有解决企业的持续盈利能力，好像陷入了“没有规模就没有市场、没有规模就没有盈利能力”这种商业思维怪圈。总会有这样一些理想主义者，他们先给自己画一个“饼”：这个市场有很大很大，我在这里能够做到多大。然后按照假定的“能够”开始自己“理想”之旅，没有品牌、没有核心技术、没有关系，我们有市场、有熟悉本土化市场的人才，可以通过规模和价格战与跨国企业抗争，赢得市场后再投入研发和品牌。结果我们发现，这种理想主义思维行不通了，原因很简单，跨国公司十几年的中国市场运作，已经谙熟中国人的商业思维，原来假定的优势已经不是优势甚至成了陷阱，例如，规模带来了库存，手机换代快，库存时间长就得低价甩货，不做规模生产线又空闲，但是消费者认可的还是品牌和质量。
企业的最终目标是利润，如果没有利润，研发、品牌就无从谈起，质量也无法得到保证。侨兴集团秉承在电话机市场成熟的运营经验，2002年入主CECT，开始了新的手机商业之旅。侨兴集团摒弃了手机行业原有理想主义思维，重新给自己画“饼”，这个“饼”不是市场之“饼”，而是具有可持续盈利能力的商业模式。可持续盈利能力需要企业生命系统是有机的整体，核心是企业要有利润，利润是从成本控制开始到掌握市场结束。
CECT在研发方面，集中研发力量和有限的资金在差异化产品的开发上；CECT不打品牌广告，通过差异化营销策略导入电视直销带动店面销售；差异化的产品定位也使CECT获取了更大的市场空间。差异化思维根本还在于时刻要反省自己，还有哪地方没有别人好、与别人做得一样，不断提醒自己要创新，只有创新才有成功的可能。
小小手机，电话、短信、音乐、拍照、24小时开机等等，玩弄于股掌，是被触摸和使用最频繁的个人用品。由于频繁的手指触摸，对产品质量和性能要求很高，国产手机败也是败在质量和性能上。CECT采取与电子制造服务厂(EMS)合作的模式来平衡成本和质量两者的关系。CECT自建一定规模的生产能力，新品研发和试制由自己完成，部分成熟的产品由EMS来完成生产加工，但是采购、品质控制均由CECT自己来做。
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清晰的差异化思维使利润得以实现
在对CECT调研时，始终能够感受到CECT各个层面的人都在讲“差异化”，“差异化”是CECT人的商业思维。CECT始终应用差异化思维来进行研发和创新，将差异化贯穿于企业的各个环节，降低产品成本，提高市场地位。
CECT研发上集中开发的是差异化产品，在差异化市场上通过精耕细作，寻找更大的市场空间。通过发掘消费者的潜在需求以后，发现消费热点，点燃消费需求，改变消费习惯。通过提供高附加值的产品给消费者，让消费者获得高回报产品的同时，企业达到好的市场表现和财务回报，这是一个双赢的结果。CECT认为，手机听音乐、拍照、录音、上网等等功能已经成为手机的最基本的功能，不能形成差异化产品，CECT坚持“人无我有，人有我弃”的产品开发策略，从满足消费者根本需求为出发点，提出差异化产品的研发策略。从2004年到2007年上半年，CECT相继推出的MiniPDA手机、超长待机手机、指纹识别手机引领了行业的三次潮流。
差异化的品牌定位也为CECT手机带来了广阔的市场空间，同时也避免了与国际品牌的正面竞争。一般来说，定位于高端市场，老百姓偏重于品牌，定位于低端市场，一定是打规模，没有规模，企业难以生存。如上图，国际品牌手机从原来的2、6、9象限延伸到1、2、5、6、9象限，从高、中、低端全线出击，国内品牌还是在低端市场第1象限发力，价格低了规模又没有做上去，利润没有了，使大部分企业陷入困境。CECT手机定位在中端，具体来讲，在低端里面的高端和高端里面的低端。传统定位是什么样的价格买什么功能的产品，而在CECT采取的策略中，低价可以买到更好功能的产品，最好功能的产品用较低的价格就可以买到，直接进行差异化定位，不与强势企业正面竞争，将市场定位在图一的4、8象限。
CECT引入电视直销的差异化营销模式，大大降低了营销成本，提高销售利润。随着橡果国际在境外上市，电视购物在原来人们印象中的“垃圾时间做垃圾产品”一下子变成了聚宝盆，引起了传统行业的关注。传统的电视购物是厂商将产品外包电视购物商，消费者通过电话订货来购买，店面不直接销售。CECT与多家电视购物商合作，通过电视购物将电话订购与传统店面结合起来，同时将店面销售的一部分利润给电视购物商。CECT用电视直销目的不是为了卖产品，而是为了让差异化卖点能够更好地传递给消费者，让消费者来进行正确的选择，这种宣传正好是配合CECT的差异化产品。电视直销对传统渠道有非常大的拉动作用，因为消费者如果接受这个卖点，不一定电话订购，会到卖场去购物，这样营销网络可以借着这个机会渗透下去，对营销渠道也是很好的提升。
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“红海”中的企业之争是商业模式之争
综观国产手机品牌与国际品牌的竞争，还是停留在营销模式的竞争上。在最近两年进入市场的不少新品牌，如长虹、奥克斯等，在操作方式上，还是停留在加强与渠道的合作，与大卖场的直接合作，很多手机企业甚至直接把核心经销商当作分公司一样进行支持，目前就连TCL手机也开始用这一方式进行运作，但是都难以达到立竿见影的效果。
解密CECT成功密码，不是单独在于一个好的营销模式、一个好的市场定位、一项核心的技术，而是在于整体商业模式的成功设计。CECT基于差异化思维贯穿于从产品研发到生产制造、从品牌定位到营销手段，大大降低产品成本，使得CECT手机使用价格竞争策略得到有力保障。
CECT将经营目标回归到利润而不是快速增加市场份额的战略思维成功打动投资者们，登录纽交所后为CECT带来了充足的资金去加大研发力度和改善生产条件，提高企业的核心竞争能力，打造具有可持续盈利能力的企业，也只有这样才能与强大的国际品牌竞争，才有可能取得未来的市场地位。
国产手机整体竞争力不强已是不争事实，未来能够突破国际品牌包围的是联想、夏新、还是CECT？我们拭目以待！
