爱华网现代管理学把公司的各种职能分解到部门，再由各个部门分而治之。
本来这种作为也没有问题，但偏偏他们忽视了各种职能之间千丝万缕的关系这个客观事实。在这种割裂的状态下，即使是各部门计划都完成了，公司的总体任务也未必可以完成。更何况，有时部门任务的完成还是以损害其它部门利益为代价，最终一切后果都是由公司埋单。
久而久之，官僚主义、循规蹈矩、各自为政等等问题弥漫了整个公司，一种叫“大企业病的”会经常被人提起。为了能把各部门拢到一起，不至于出现经营偏差，现代管理学使用了一种“内部控制”的手段，加强公司各种业务的控制，这种“头痛医头、脚痛医脚”的作法，把问题搞得越发复杂了。
不如我们看看中国人的辩证思维是如何寻找企业管理问题的规律的吧，看看掌握了这些规律，能不能让“复杂的问题简单化”，让我们眼前一亮吧。
一、公司职能的分类
为了方便我们来探讨中国传统辩证思维研究组织设计原理，根据职能的属性特点，将其归结为五类。
1、计划、政策类。一般是指制订计划与政策等工作。在具体表现形式上，有的是以“部”的形式存在，如计划部、管理部；有的是某种岗位，如计划员、研究员；如果再弱一些，就可能是某一位员工身兼数职，如张三既是采购员，但也要做《采购计划》。
2、监督、检查类。确立了政策、规章、计划，就必须按照标准、计划去做事，如果有人不能按照计划、政策去做事，检查、监督就是必须的。在具体表现形式上，像计划、政策类职能一样，会有审计部、检查部、，或者是审计师、检查员，或者是某人身兼数职。
3、服务类。这是企业的主营业务核心，企业之所以可以生存，得依靠他们直接创造价值。比如，生产部、销售部、物流部等，或者是技术工人、销售员等。
4、统计、会计类。他们主要是将企业的经营状况用数据、信息的方式表达出来。在具体表现形式上，如财务部、信息统计部等，或者会计、统计员、IT人员等。
5、行政类。他们是向全公司发布指令，进行相关决策的部门。在具体表现形式上，包括像总经理、董事会、行政部门。或者董事长、总经理、首席执行官等。
公司的各种职能是一个有机的整体，高层管理者有两种职能，一种是行政职能；一种是维持总体平衡，压制强势者，扶持弱势者。一定不要以为自己高人一等，可以任意发号施令，所有号令都必须符合规律——合理疏导。否则，就会破坏企业的整体协调性，如果过分干预或者置之不理，都会导致各职能就不愿意自主工作了，企业正常机制就乱套了。
二、五种职能间的关系
这五种职能之间的关系分为两种类型，一种是在他们的力量形成平衡时，会出现扶助与克制两种关系；另一种是在他们力量出现失衡时，会出现“相横”与“相逆”两种关系。如果企业中这五种职能都平衡了，企业就会很健康；如果失衡，出现后二者的情况，就会生病。
1、扶助、支持关系。
如图1所示，计划、政策类职能扶助行政类职能的决策；统计、会计类职能支持计划、政策类职能；检查、监督类职能会支持会计、统计职能确保数据、信息的真实性；服务部门支持监督、检查类职能的完成；行政职能必定在扶助服务部门搞好生产、销售。
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2、克制、牵制关系。
如图2所示，行政职能总是克制监督、检查职能，要求其确保企业没有违规现象；会计、统计出来的数据又不断克制行政层必须搞好经营，否则企业就要完蛋；服务类职能在不断克制会计、统计类职能，不准其胡说八道；而计划、政策部门又在不断克制服务部门必须按照计划、政策执行；监督、检查部门在不断克制计划、政策职能必保政策合理。
3、相逆关系。
当行政力量比服务类职能弱小时，就会遭到服务类职能的逆侮，本来是扶助人家，由于自己太弱小，却被人家欺侮；当计划、政策类职能力量比行政力量弱小时，会遭到行政职能的逆侮；当统计、会计的力量比计划、政策类职能力量小时，会遭到计划、政策职能的逆侮；当监督、检查职能弱小时，会遭到会计、统计职能的逆侮；当监督、检查职能弱小时，会遭到服务类职能的逆侮；当服务职能弱小时，会遭到监督、检查类职能的逆侮。
4、相横(hèng)关系
当行政职能弱小时，监督、检查部门就会钻其空子；当会计、统计类职能弱小时，行政类职能会让其替做“假账”；当服务部门弱小时，会计、统计部门就可能会胡说八道，不按照事实统计；当计划、政策职能弱小时，服务部门就没有了执行力，导致我行我素；当监督、检查职能弱小时，计划、政策部门就可能就会随着心情做计划、政策。
以上四种关系，构成了企业是否可以健康运行的关键，只要把握并灵活运用这些关系，企业内部很多管理问题都会迎刃而解。这些原理是不是符合现实呢？或者是在现实中如何使用呢？
三、案例分析
某公司的执行力较差。
如果他们把责任推给一类职能，大家肯定会感觉很开心——那就是“计划、政策做得就不合理”，这样就可以掩盖大部分“罪名”了。如此以来，除了计划、政策职能难受以外，大家都可以我行我素、任意作为了，不必去执行公司制订的方针政策了。所以，人们或者对计划、政策类职能视而不见，或者是根本就不听其调谴，甚至是指责之。计划、政策类职能越弱，就越无力克制服务部门，反遭其所“横”——服务部门带领全公司各职能就越大胆、公然不执行政策，。
从本文所描述的原理的角度来讲，产生这种现象的根本性原因就是“计划、政策类职能”过于弱小，不仅无法克制“服务职能”，反被其所“横”。所以，作为CEO必须围绕以下几点制定具体措施：一是加强计划、政策类职能建设的投入，使其有能力克制服务部门，遵章办事，其包括任命强势部门经理、提高员工业务水平等；二是加强会计、统计的投入，使数据、信息更准确、充分，以扶助、支持计划、政策的制定；三是减少对计划、政策类职能的指责，以促成其自我恢复体能；四、加强对服务职能的监督、检查，达到“反逆”服务类职能的目的。
有了这四点，就可以让计划、政策类职能逐渐强大起来，服务部门最终将被克制，不敢再不执行指令，执行力也就没有问题了。纲举而目张，只要我们把握住这些组织设计的原理，根本不需要把问题搞得那么复杂，他们每种职能自己就得去司其职，否则，别人就会克制它，更不需要天天去喊口号。
企业本来就是一个整体，通过系统地辩证来解决企业的问题，是最简单、最有效的。事实上，欧美管理理论恰恰割裂地看待问题，根本看不到企业内部的各种关联，结果把企业搞得四裂八瓣，大企业病再所难免。如果我们可以熟练使中国传统的辩证思维来认识企业规律，并且按照这些规律办事，必定会让企业管理问题变得非常简单。
