爱华网【按】：据中国食品工业协会统计数据表明，中国味精市场年总产量为一百多万吨。全国上千家生产制造企业。然而，偏安于河北廊坊的梅花味精集团，以年产能57万吨位居第一。这个数据引起了我们高度的关注。因为，梅花味精在大众流通领域并不算是强势品牌。那么，如此高的产能和销量占据中国传统味精产业老大位置，它依靠的是什么？它为什么呢？这是否就是当前营销界和企业界比较关注讨论的“隐型冠军”？由此，我们开始了对梅花味精集团战略之道的探索。
一、隐型冠军
地球是圆的，世界是平的。在这个品牌活跃的时代，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球包括中国还有大量默默无闻的优秀企业。他们在某一个产业或某一个领域，占领了该市场50%以上的份额，他们的经营水平、产品技术和创新能力丝毫不亚于我们常见而熟悉的卓越公司。1997年，世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙给他们正式命名叫“隐形冠军”。
附图1：赫尔曼?西蒙（HermannSimon）是世界最负盛名的管理大师，也是西蒙·库彻·帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院客座教授，还担任过欧洲市场科学研究所所长，以及数家欧美公司和基金会的监事会成员。作为企业管理，特别是中小企业管理方面的专家，赫尔曼?西蒙在工商管理方面的著作颇丰，其中《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》一直是世界著名商学院推荐的必读书之一。
那么，梅花味精集团是隐形冠军吗？在2005年以前的梅花集团，通过近十年的发展，产能和销量超越50%的行业总量，从规模上具备隐形冠军的规模条件。57万吨的销量主要以遍布全球的国际出口和为中国大量食品企业做原料供应。虽然，梅花味精一直默默无闻，但它供应的客户却都是如太太乐鸡精、康师傅方便面、洽洽瓜子、贵州老干妈知名品牌等。这种企业经营所表现出的“形而上”的战略形态，和赫尔曼·西蒙教授所精心挑选的隐形冠军代表，像Hauni拥有全球卷烟机器市场95%份额；以85%份额成为世界上最大的家用滤水器市场企业，Rittal；中国国际海运集装箱，占有全球46%的标准集装箱市场；比亚迪独霸全球72%的手机电池市场等，如出一辙。梅花味精集团和他们一样不知名的、默默无闻的，低调而又霸气。
“我相信在不久的将来，中国也会诞生无数这样的全球市场领导者”，赫尔曼·西蒙已经敏锐的察觉中国隐形冠军的发展趋势。梅花味精，已经进入我们的视线！
进入2005年，梅花味精集团的战略面临新的挑战。中国连续三年以10%以上的GDP增长速度火箭式发展，国内消费市场一片欣欣向荣，很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业，都高度的关注起国内消费市场。梅花味精，从“无名”转向知名？从幕后转向前台？从低调转向高调？从国际转向国内？从大客户转向大众消费者？这种矛盾相互交织，汇聚成梅花味精集团在2005年的战略转型的背景。转型还是保持，成为梅花味精集团战略历史上必须选择的一个课题！
二、战略就是选择
西方经典经济学的实质是选择。企业战略的“父亲”是经济学。什么是战略呢？战略就意味着有更多的机会，也就意味着选择。企业发展到一定阶段的时候，面临很多“馅饼”与“陷阱”。正确评估机会为威胁，寻找适合企业的道路，“选择未来”就是选择企业战略。
梅花味精集团发展到今天，逐步形成了企业独特的核心竞争能力。产能位居全国第一，生产规模名列第一。企业领导层拥有燃烧的激情和强烈的变革意识。“做味精产业的领导品牌”，“做大做强”的企图心。专注于味精产业，并逐步向综合调味品提供商发展。优秀的企业骨干和核心团队的强化。不断的技术工艺创新。产业上下游价值链的整合和完善。诸多现象表明，梅花味精集团正逐步形成集味精生产为主业，配套的自建发电厂，扩张衍生的饲料工业、酵母发酵产业，确保工艺与生产的无污染化环保系统等一体化的价值链优化结构。这种系统集成优势的背后，是企业独特核心竞争力的形成，不仅是规模的优势，更是：在产业价值链上发展以速度冲击规模的体现。
在整个味精产业面临整合、洗牌、震荡的时候，梅花味精作为一家以速度冲击规模、富有变革精神的企业，也面临战略的选择。选择利润还是选择规模？选择整合还是选择集中？选择梅花的目标与未来？以及选择梅花未来可以达到目标的最适合的道路与途径。战略选择，更强化了这家隐形冠军变革的雄心与决心。
三、变与不变的辨证法
伟人是什么？伟人是时代的产物；同样，伟大的品牌是市场和行业切换浪潮下的产物：非此即彼。梅花味精集团在变与不变的矛盾交织中，该如何处理好这对辨证的关系呢？正确洞察产业发展规律，科学评估是否具有领导品牌的品格与资源，是战略制定的关键所在。梅花味精再次，把视野放大到各产业共性上去研究。
任何产业的发展都必然走向品牌与市场的高度集中：中国的家电行业、手机行业、电脑行业、饮料行业、日化行业等。中国家电产业就是典型，前十名企业垄断了行业80%的市场占有率。基本主导整个产业的动态与发展趋势。味精行业现在还不是如此，拥有上千家生产企业，但未来的竞争趋势向集中度提高必然如此。梅花的战略机会之一：在行业整合以前，做到行业主导性品牌的前三甲。梅花也是最有机会冲击第一领导品牌的品牌。
附图2：味精产业竞争特点
任何一个产业发展都会经历一次又一次的行业切换，在行业切换过程中，有的品牌崛起，有的品牌陨落。任何产品都将从严重的同质化逐步走向差异化：糖果、大米、瓜子等关心度很低的品类，及IT、家电、纯净水、洗发用品等关心度很高的品类。都是如此。味精属于一个关心度低、价值感低的品类。几十年如一日的重复着产品的同质化时代。没有创新。缺乏创新。惟独一个衍生依附于味精产业的边缘调味品鸡精带给市场一丝的震荡与冲击。但一个鸡精产品很难托起一个传统的味精行业。所以，就如同任何产业任何品类在历史发展中不断创新一样，味精产品现在也面临着革命性的、创新性的产品升级和产业升级。这个行业要坚持的发展下去，惟有创新与升级。真正实现差异化。梅花面对的是一个产业，不是一个产品；梅花面对的产品同质化问题，也是一个产业问题，所以，当别人都没有关注或者关注了缺乏强悍的创新意识与创新精神的时候，这时：谁能够扛起行业发展的大旗，谁能够率先打破行业的陈规旧则，谁能够教育与普及新的理念，谁就投入更大，谁也就获益最大。产业转型之际，梅花需要洞察这个难得的行业切换机会。
附图3：味精产业的产业阶段
任何机会都是平等的，而抓住战略机会的企业/品牌除了敏锐的行业洞察外，还有适合的时机与资源的匹配：中国的快餐行业除麦当劳、肯德鸡外，几乎没有能够对抗其的国内品牌，不是本土品牌没有意识，也不是本土品牌缺乏操作水平，而是中国式快餐的温度、物流、存储、方便性、食用习惯等条件在限制；中国最国际化的IT品牌联想一直在学习DELL，现在甚至请DELL的高管加入联想成为CEO，联想能学会DELL的直销模式吗？能够达到DELL从定单到送货只需要7天的速度吗？能够建立起从零部件、物流、到维修、客户回访、CRM等整个价值链的成本控制吗？不是联想不会，而是联想的资源不能够做到。家电行业为什么能够实现本土品牌的集体突围？能够从松下、索尼、菲利普等日韩、欧美等品牌的狭逢中崛起？从OEM、模仿、自主研发技术、再开发创新、创建自有品牌，逐步升级品牌。而且是崛起了一批品牌，不是一个品牌，因为大家的目标都一致，战略选择与做法都很相似。而手机行业为什么又不能突围呢？还是在资源配置上，无法实现技术与研发的优势。
味精行业，中国是谷氨酸钠最大的生产国，中国拥有全世界最大的味精消费市场，中国有最大的出口。但中国没有最强势的品牌。行业沉寂到现代竞争的阶段，我们需要一个类似于当年长虹“扛起民族产业大旗”的品牌，真正融入到现代竞争体系中，推动味精行业的健康、持续、良性的发展。从竞争机会上看，觉醒的早比觉醒的晚的品牌更富有朝气；从竞争范围上看，国内味精市场没有一统天下的品牌，没有主导和更新消费意识的品牌；从竞争时间上看，梅花现有的基础：利润、规模、产能、团队、领导人远见等企业相匹配的各种资源都基本具备。天时、地利、人和，我们的机会到了。一个成功的企业一定有一个只属于他的成功的商业模式。梅花在走一条不同寻常的路，而可能正是这条不同寻常的路，将成为成就梅花领袖品牌的商业模式。
四、大象转身
“如果你要让伐木造船工人更卖力的干活，你不能只不断的督促与吆喝，而是要给他们看到海那边美丽的景色的希望。”梅花发展战略在解决了机会选择问题以后，更需要解决的是企业的愿景蓝图。像日化行业诞生一个PG；像家电产业诞生一个长虹；像蓝色巨人IBM……中国人习惯不成为自己，习惯成为别人。所以，梅花味精集团，要走的路，不是成为别人，而是成为别人的榜样：
一个在中国味精产品倍受质疑的阶段，勇于突破、创新、富有时代感与责任心的企业。是梅花在改变着传统的中国消费者对味精产品的认识与偏见。这需要勇气，需要责任心，需要社会责任感。
一个在中国市场提供高品质产品、安全、放心、健康、营养的调味品企业。一个提供现代健康生活方式的品牌。市场上不完全的70味精、对味精抱有偏见的认识、置疑味精健康度等问题集中暴露的信任危机时，作为一个产业领导，梅花应该承担起改变消费认知，创新行业形象，重塑味精地位的“教父”职能。这就是梅花对顾客的责任。
一个在中国市场再度演绎传奇的品牌。领导品牌，一定富有品牌故事、品牌传奇、受业界的尊敬、受消费者的喜欢、受学者的研究、受媒介的追逐。所以，梅花的战略必然扩展企业的文化历史，传递给社会、顾客一种全新的价值观。
大象开始跳舞，梅花味精集团因此制定了企业的系列战略动作。
五、战略目标
领导者就应该具有领导者的气势。梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌（LEADERBRAND）。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。要达到这个目标，梅花集团将其进行分解：第一步，发展主业，培养味精产品的市场占有与品牌影响，继续强化市场占有率第一的领导地位；第二步，适度的向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸。并超越现有在各个品类都比较优秀的单品类竞争品牌（如镇江的醋；四川的酱；山西的陈醋；上海的酱油；广东的调味汁与调味粉）。实现一个全品项经营，主业明确，认知清晰，网络完善的调味品巨头。第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标，使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。
附图4：梅花味精产业战略图
六、创新业务战略
发展战略是构建在业务战略的支持之下的。要达到三步走的战略目标，我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑：
上下游价值链的进一步完善，形成其它对手很难模仿与超越的竞争力：伴随味精产业的相关配套产业，优化价值链，并形成利润奉献，支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模，而是为了利润。
横向价值链整合，未来的产品线布局与业务重组，形成以味精为主导，其它调味品为补充的新格局。味精主力产品方面，进行产品和包装的创新，开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装，变得更简洁时尚。同时，开发出系列调味汁、调味粉等新产品。使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。
附图5：梅花味精产品创新图
七、品牌战略观
在梅花味精集团身上，具备了领袖品牌（LeaderBrand）的基因和品格：富有创新精神、变革意识、以行业为己任、敢于突破现状。但这是蓝图中的梅花，不是现在的梅花。梅花要实现战略，在业务选择、产品创新、渠道转变、模式成型等众多因素之中，还有一个重要的驱动因素：品牌战略。
在企业转型过程中或行业切换过程中，品牌战略往往成为一个重要的驱动力量，有时候直至延伸和影响到企业的营销战略。韩国三星在金融危机时候，政府的支持下，大胆进行业务重组：坚持了半导体为主的主营业务，剔除了金融、加工等非主流业务。大胆提出了“建设一个全球性的高品质的三星品牌”，于是成立了全球三星品牌管理委员会，统一三星的识别系统、统一三星的调性与高品质的品牌传播定位。并将品牌要素贯穿到产品层面——坚持高品牌、高科技；坚持高价格；坚持形象一致化等。现在三星2005年《商业周刊》评为世界上品牌价值最高的品牌；2005年被《北大商业评论》评选为亚洲品牌价值最高的品牌。努力得到证明。长虹在中国家电产业乱军混战的阶段，95到98年，从军工企业脱胎换骨。率先提出“太阳最红，长虹最新”的广告诉求；提出了“产业报国，以民族产业为己任”的口号。……这些都是引入品牌战略的获益者。
那么梅花应该是一个什么样的品牌呢？消费者提到梅花，公众看到或者听到梅花，可能会引起什么样的品牌联想呢？我们看看梅花的品牌战略路径：
占有一种定位，中国·梅花。领袖品牌的品格，一定是富有领导气息的品牌。梅花的品牌之路，必然有浓郁的“中国式”特征，必然有丰富的“中国本土”气息，必然代表着东方的神秘感。这种神秘感犹如：东方的哲学一样吸引人，东方的美食一样富有特点，东方的风土人情一样充满个性和鲜活。梅花与中国，是两个不可缺少的元素。梅花是中国的。中国对梅的应用据文字记载也有3000年之久，现存蔡山的晋梅据今已有千年树龄。中国历史文献和诗词歌赋中充满了对梅花的赞誉，“青梅竹马”、“妻梅鹤子”、“墙角数枝梅，凌寒独自开”、“风雨送春归，飞雪迎春到。已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏。”“待到山花烂漫时，她在丛中笑”等等。2006年，九位全国政协委员在“两会”献言将梅花定为国花。所以，梅花是自古以来中国文人墨客、迁客骚人文章笔下的爱物。梅花对中国的意义丝毫不亚于长城、长江、黄河、黄山。梅花之于中国，就像樱花之于日本；紫荆花之于香港；牡丹之于唐朝。认识梅花就是认识中国；理解梅花就是理解中国；感觉梅花就是感觉中国。梅花的这种品牌基因决定了其作为一个领袖品牌一定会超越品牌本身，让人回味无穷。
附图6：梅花品格与企业品牌一致性
占有一种品牌价值观，责任、坚韧、中国血统。什么样的远见与理想决定产生一个什么样的品牌。梅花的远见、理想、价值观、对企业、社会、人的尊重与责任决定了梅花必然创建一个富有责任、直根中国本土、理解中国消费者、奉献健康调味品、让生活更充满滋味的企业形象。新的梅花品牌战略一定要能够拔高其内在的精神境界。必须把梅花的定位、梅花的内涵、梅花的文化、梅花对中国人及中国以外的人的印象、梅花与中国的无穷联想、梅花的色香味与中国的色香味紧密的联系在一起。一个具有中国血统的品牌：梅花的，民族的。领导品牌就代表着至高的境界与情景。
附图7：梅花品牌理念
占有一种强烈的符号所代表的深刻意义。中国的背后是五千年文化从未断层；是中庸、和为贵；是自强不息；是东方国家的代表；是博大的、精深的、圆润的。而梅花的背后是一身傲骨，坚韧不屈；暗香浮动，沉稳内敛；奉献；圆圆满满。理解梅花就是理解中国，梅花与中国之间有着不可分割的品牌内核基因。而最能代表这种精神，而能将两者和谐统一的就是——中国红。占有一种颜色，占有中国红。
附图8：梅花种子
从品牌定位在中国梅花，到品牌以中国血统负责任的企业内涵，再到以中国红为代表的品牌识别符号。梅花初步构建起其品牌路径与系统。概括为一句话就是：中国·梅花，中国花、中国色、中国味。由此，诞生其核心理念：一品梅花，中国人家。直至，一个有血有肉，无声而有语言的品牌形象跃然纸上。梅花集团，也从一个隐形的默默无闻的品牌，变得开始有精神力量，开始富有内涵，开始与公众进行沟通。一个大象式企业的转型战略终于显露出其丰富多彩的形象。这场转型之舞，变得迷人，变得更具有感染力。
附图9：梅花品牌金字塔附图10：梅花新形象一
附图11：梅花新形象二附图12：梅花新形象三
八、尾声
自1997年，赫尔曼·西蒙教授提出“隐型冠军”的概念后，大家开始关注类似于梅花味精集团这样的企业。中国也涌现出一大批这样的企业。浮出水面、倍受媒介关注的他们是：上海的振华港口机械集团、广东中山的长青集团、广东珠星钟表公司、饲料香味料大王肇庆宏达、浙江飞跃缝纫机集团、浙江水晶电子集团、浙江佳雪集团等等。梅花味精面临的战略转型的矛盾，或许在他们身上能够看到类似的影子；梅花味精实施战略转型之道，或许能够给他们以启示。不管怎样，我们都衷心的祝福，现在的隐形冠军和未来的市场明星，一路走好！
