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销售红火的优品本无忧,尤先生的忧虑来自于外部机会的诱惑.此案例生动描述了成长型中国企业普遍面临的战略抉择困境?在我多年的咨询经验中也多次经历类似背景的企业与个案.基于对案例背景的理解和想象,我给予尤先生的建议是明确的,聚焦主业,无视诱惑,追求卓越.
主业虽然面临挑战,却有更大发展机会
优品电器持续发展确实受到挑战.人民币升值挑战出口业务的盈利能力与可持续性,原材料价格上涨与新劳动法实施挑战成本结构与盈利能力,成熟市场的竞争日趋激烈.轻轻松松过好日子的商业年代看样子不再有了.
任何事物都具备两面性,挑战同时意味着机会.中国的小家电行业极其分散,成千上百家制造商分享着细小的市场份额,多数以制造加工为核心能力,所以行业的综合能力相对落后.宏观环境的演变将迫使小规模,低水平的参与者退出市场,从而大品牌领导者脱颖而出,获得更大的发展空间.
过去数年,国内小家电市场多个与优品电器背景类似的企业获得令业界瞩目的快速发展,如奔腾电器,九阳小家电等.优品的过去是成功的,一直到最近的市场表现还是很积极,完全有机会进一步寻求类似于奔腾与九阳的更大发展.
从外部市场看,优品发展机会是确凿的.规模已达千亿的中国小家电市场正在持续快速成长,生活富裕之后的中国家庭习惯使用越来越多的小家电,而且对其品质与品味要求日益提升.除了规模吸引力,小家电行业还具备丰厚的毛利率,多数品牌小家电毛利率可高达50%以上.而在这具有如此吸引力的行业,尚未有地位与优势显著的领导者,这些都是留给优品的机会.
从优品自身看,具备持续发展的基础条件.首先是发展至今的业务基础,6亿销售规模,所在领域10%的市场份额,已有的品牌知名度与产品能力都意味着优品已初步实现成功创业,已奠定良好的发展基础.从管理会议和投资考虑的背景看来,优品还具备不错的人力资源与财务资源,可作为面对市场的火力.如果考虑引入战略投资人或发行上市的可能性,优品拥有更加广阔的资源获取途径.
机会看似充满诱惑,也是充满风险,更是削弱主业
红薯变汽油的大想法一听就是大项目,在油价持续窜出历史新高的背景下听起来太有投资价值了.可是,为什么管理团队普遍不热衷,久经沙场的尤董事长还是内心挣扎,勇气不足呢?是因为机会的背后充满风险.
类似的投资项目唯一的问题是项目描述得太美了以至于没有任何问题,净利率20%,汽车尾气污染减排38%,清洁环保新能源的概念.在资本运作的市场上,每年都会有很多份概念完美,收益夸张的项目建议书被经验丰富的投资家丢进垃圾桶.因为一条朴素的投资理念,天上不会掉下馅饼.在捡到馅饼的时候,需要想一想,为什么会是你捡到?
老同学老周说项目不愁没人投,但并没有能源界巨擘,金融界大鳄,或者是国家发改委负责减排的高官在门口排队等着参与如此听起来具有世界意义的大项目.一定是还存在很多与此项目相关的不确定性,可能是技术是否成熟,是否可规模化,是否可市场化,是否存在竞争,是否有负面影响,是否有政策限制,而这些问题看起来都还捉摸不透.
当然,如此充满诱惑的商机也可能存在成功机会,但优品电器的资源是有限的.3000万元投入红薯种植,就少了3000万元投入小家电业务发展.除了资源分散之外,更严重的是,尤先生从此精神游离,管理团队失去了对主业更高的发展要求与目标,来自于外部环境的挑战将更加突显,容易快速引发业务恶化,将优品电器拖入厄运的深渊.
资源聚焦,追求卓越,优品电器正确的应对方法
在被鸟鸣唤醒之后,尤先生开始领悟大自然的美好,抛开诱惑与无明的烦恼.接下来就需要重新点起为优品电器的销售增长感到兴奋的内心之火,需要彻底理清如何持续发展优品电器的战略思路.
优品电器首先需要明确增长目标,跟随美的,奔腾,九阳之后,优品电器可以要求更高更急切的增长.从不同的营销维度,优品电器可以寻找战略增长点,比如,最有增长潜力的产品线发展,最大机会的区域市场发展,最快实现提升的销售渠道开发.在明确业务的增长战略之后,尤先生需要领导组织整体从上至下制定工作计划,切实实施战略意图.
而最终的业绩需要组织的高效执行得以实现,组织的高效执行需要依赖持续提升的组织能力.如何在中国小家电行业持续胜出,成为未来行业的领导者?优品电器应该聚焦资源发展两大核心能力:产品力与品牌力.以精湛的设计与工艺达成卓越的产品表现与专业的品牌管理能力获得消费群体高度的情感认同可以成为小家电品牌持续提升市场份额与利润率的利器.
如果能够明确战略,切实跟进计划执行,聚焦企业资源发展产品力与品牌力,而且,尤先生能够领导组织上下恢复创业之初追求成功的激情,追求卓越成为组织默认的文化,我相信,优品电器接下几年的发展不可思量.
认清你自己,中国企业成长需要的智慧认知
过去10多年,在中国房地产市场和股票市场大发展的背景下,非相关多元化是多数中国企业的成功路径.象雅戈尔,杉杉这些知名企业已经远离原来的主业,集团旗下房地产与股权投资已成为主要的利润出处;高速公路两旁几近于泛滥的广告牌也多数被业务分类繁杂的集团公司占据,虽然多数集团规模有限.
中国企业的如此成长现象是因为太多的机会与诱惑,长远看来,对于单一企业而言,多数的非相关多元化是难以持续的.企业最终的持续发展需要依赖核心能力,聚焦主业如果不是发展核心能力的唯一路径,也是最有效的路径.在美国,大型多元化集团曾在上世纪七十年代风光一时,而在八十年代多数分崩离析,今天的F500榜单上已不多见;
多元化扩张或进入股权投资领域,往往可图近期收益,而专业化持续发展所能实现的成就可以让任何短期收益都大为逊色.假设6个亿的优品电器聚焦专业化发展,持续10年实现30%的年增长,2018年将成为一家60亿的企业,假设保持10%的净利润,企业价值将在100亿以上.十年创造百亿价值,数十倍的收益,如此长远眼光的智慧让任何短期的投机取巧都显得无足轻重.
除了优品电器这个虚拟案例之外,还有一个举世皆知的真实案例.早年曾经尝试商业地产投资失败的萨姆·沃尔顿后来专注零售经营,到1970年,52岁的萨姆·沃尔顿拥有30多家商店,年销售3000多万美元,迫于债务压力,他开始让沃尔玛上市发行股票.在此后20年,每年保持30%-40%的增长,至1990年,沃尔玛已经是世界上最大的零售商,销售260亿美元;此后的年增长继续保持在10%-20%,2007年,沃尔玛是世界上最大的公司,销售3500亿美元.
多元化业务投资和股权投资的本质是资本家的工作.你完全可以选择做资本家,运用你投机或投资的智慧令资本产生最大的收益.企业家需要做的事情,需要具备的职业能力与资本家是完全不同的,两者之间不应错位.首先需要认清你自己,才能有效应对中国企业普遍面临的成长困境.无论你作出如何的选择,未来世界级的中国企业一定需要世界级的中国企业家领导实现.
