爱华网一些曾经风云一时的医药企业最终无奈败落，任人肢解，成为一摊残局。但瘦死的骆驼比马大，这些企业在新东家的打理之下，优质资产仍有可能增值，核心企业仍有望以革新面目在医药行业中发挥重要力量，但新东家该如何整合、优化，这颇为令人关注的。
多元扩张与疯狂并购
华源在13年的扩张之后，其旗下也曾拥有8家上市公司，但最终还是难以逃脱被他人重组的命运，最终被华润揽入怀中。三九扩张也曾风光一时，但最后还是崩分离析，其旗下的两家上市企业三九生化、三九发展双双被售出。而据了解，国内医药产业最大并购案——美国博士伦公司以2亿美元收购山东正大福瑞达公司股份后，同样面临内部整合问题。
仅以三九为例，上世纪八直年代末，为扩大三九胃泰的生产，三九兼并了惠州中药厂，后来赵新先引领三九，采取资产与债务一并接手的方式进行了跨地区、跨行业的并购，至2004年底，三九集团旗下的企业已达443家之多。在并购上，三九是主动出击，四面扩张，在政府拉郎配、企业不科学的战略定位、决策者对并购模式的执着和银行决策的不理性四者交织合力下，三九最终走入了盲目扩张与多元化陷阱。经一番对残局的梳理后，医药又成为了三九的主业。
重组、并购无疑是中国医药企业走向强大的必然趋势，但企业扩张做大是个系统工程。相信没有人认为做大企业就是大把花钱不停并购那么简单。并购之后不断失败只能证明一个问题，那就是在转轨时期中国医药产业环境的复杂与可确定性，这包括人们观念意识、有效的管理方式、资源整合的充分程度、企业背付的压力、各项规章制度、有待规范的医药市场等等。
产业链条上的稳步扩张
与那些靠扩张和资本运营打造企业高速成长的企业不同，国内还有许多企业则靠稳打稳扎取胜于市场，典型案例如广药集团，若与三九对比，广药并没有进行大规模的并购，最大的一笔也是对ST白云山的收购，在并购上也没有偏离健康产业方向，而是仅仅围绕公司的战略选择合作者。广药是由广东多家本地企业组成，一度被认为是松散型组织。但近一两年以来，广药积极整合旗下子公司的资源，对子公司的包装材料及原材料、中药材、进口药品以及广告媒体投放进行集中采购，在营销方面也加大了内部商业企业销售其他子公司产品的力度。广药投资经营的“多元化”几乎都是在医药产业之内，或者与医药关联行业，保健品与药妆市场，在产业链条上，也涉及生产、流通和终端零售，但这与国内一些医药企业广泛渗透多个产业完全不同。三九与广药之比，不同的策略与路径选择，导致了最终的结局大相径庭。
笔者所了解的山东一家在大输液领域领先的企业，公司虽然成长较快，且经营状况一直很好，拥有一定的资金实力。但在收购扩张道路上，公司是相当谨慎的。公司董事长向笔者表示，从三九、双鹤、科伦的案例上都可以看到，收购后的整合问题将成为收购方的一个巨大潜在风险。这位人士向记者举例，三九药业曾在山东收购了一家亏损的制药企业，在收购之时一切风平浪静，进展得非常顺利。但由于该厂地处城郊，占用了村民的土地，在企业没有效益的时候，村民不吵不闹，但当企业有效益的时候，他们开始要求企业补偿土地费用，要求支出治污费用。最后双方弄得很僵，企业的生产也受到了严重影响。而科伦实业也在山东收购了一家输液企业，至今已有两年多时间，但看起来并没有什么大的起色。这位董事长告诉记者，在不并购的情况下，他的策略在于，在未来几年时间里，把低附加值的产品都推给当地其它大输液企业生产，他不再与那些企业争夺低端产品市场，而是继续走中高端的路线。需要并购的话，就要在产业链上打主意，并购之的双方能够形成互补，而不是并购一家相同的企业。
整合主张
尤其是2000年之后，利润回报的剧烈下滑几乎波及所有跨国药企，特别是制药巨头们，许多跨国公司的解决方案在于，不断推出新品、提高现在产品的销售收入，以及降低成本，而通过对医药行业的193个合并了解到，89%公司在合并后10个月左右面临销售滑坡。
由此可见，在生产成本普遍上升、药品价格普遍下降的形势下，要保持并购后的利润，就必须从各个方面对被并购企业进行注血、整合。南派营销团队首席架构师范恒星则表示，资本意志往往可以让新东家成为倒下的企业新主人，但却不一定让它成为被收购重组企业老员工所尊敬的主人。它要取得人们的尊重，必先梳理、优化、整合资源，让被收购企业更快地发展，让员工看到前景，获得更多利益。在制药产业，产品、人员、市场无疑是医药企业的核心，因此从产品研发、管理制度、市场销售、业务流程等方面深度梳理企业，化解不良资产，注资优质业务，稳步进行，步步为营，让被重组的企业焕发新机。在产品上，国内大型医药企业并购后的思路，应以具有自主知识产权的产品开始，并在品牌打造上下狠功夫。辉瑞“伟哥”能卖到100亿元，称雄中国补肾壮阳市场的根本原因就是拥有自主知识产权，且形成了全球化的品牌，而非一般意义上的广告品牌；在市场上，需要进一步细分市场，再如康泰克清和新康泰克，进一步细分了感冒药市场，从而取得了成功；在销售上，则重组、优化、整合渠道资源，让它更具合理性；在人员上，应当尊重被并购企业的员工，在可能的情况下，尽量不采取辞退的方式对待普通员工。
