万达电商 战略赢网 大电商战略



     找个夜深人静也心平气和的时候,建议传统企业老板拉着电商总监到个偏僻处,喝喝茶,聊聊天,问他三个问题:

  第一,如果停掉淘宝的推广费,咱的网店还能活下去吗?

  第二,如果不是停掉是换掉呢?把给淘宝的推广费换到别的环节,你觉得应该换到哪个环节更好?

  第三,如果非要停掉呢?坚决不投推广费,你觉得你还会不会做电商?还知不知道怎么做?

  为什么要问这三个问题呢?

  因为只有这样问,你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题,不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。

  当然,这样问的目的并不是就一定要停掉推广费,我们只是把一个变量推到极限之后,看电商这个函数会产生怎样的变化。

  为什么打推广费的主意?

  

  在图1所示的电商成本结构中,若按照50%的毛利计算,15%到20%的推广费是很正常的,也是各项成本里最大的开支。传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿,4000万元给了淘宝,基本是给淘宝打工。

  这也罢了,毕竟还有2%~10%的净利润,还是赚钱的。问题是,广告费占比往往会突破20%的比例,上升到一个你无法接受的程度,最后吞噬掉所有的毛利。

  其他费用基本不可能再减了,只要你做电商,这些成本基本如此。因此要缩减亏损,唯一可以削减的是推广费。

  但是,大家知道,目前的电商是流量经济,对不少电商来讲,只要一停止砸广告,订单马上直线下降。

  削减是不敢轻言的。那么只好考虑如何提高推广费的投入产出比。可是正如前文所说,马云目前设置的规则,就是要让淘宝成为一种“吸金业态”,最大幅度地“劫取”销售额。表面上,是淘宝提供了平台让消费者买到便宜,本质上,是打劫商户,只不过,这个打劫拥有一个更高明的旗帜:新商业文明。

  所以,若不变换方式,还在广告费上打转,即便商家战略性亏损,也是没有未来的。你长得越大,被吸得就越多。凡是号召战略性亏损的,都是要你大规模持续投放推广费,但这就是陷阱!淘宝和京东这种平台,可以有战略性亏损,品牌商则不行。品牌商只要去了这个平台,就要挣钱,就要有盈利。去他的战略性亏损,千万元销售额以上,必须追求利润!

  要把推广费换到哪里?

  于是就有了第二个问题:若是把推广费换到别的环节,你会换到哪部分?

  最好的答案是:客户管理部分,也就是CRM。

  为什么?

  我们再回到一个根本性的问题上:电商渠道与传统渠道最大的不同在哪里?

  是直接面对消费者!当然,直接面对,不是让你直接销售,而是指拥有了消费者的信息,能与之互动。

  其实,在这方面,传统零售商也有做得好的。

  看看宜家——宜家有相当好的会员管理系统,他们虽然也打广告,但是他们会把打广告吸引来的顾客,发展为会员。管理好这些会员,则不用再花费广告费来吸引他们。而之后再打的广告,则是为了吸引新顾客——顾客池总是会有流失,需要新鲜血液补充。所以,广告也不能不打,但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。

  在淘宝上,电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费,自己却仍然做着浪费的事情。每次大促,花了几百万元广告费,带来几万消费者,然后就不管了,接着一轮又一轮的广告,而消费者数据一直沉睡。

  在传统商业世界里有一句名言:我知道我的广告费有一半是浪费了,但我不知道是哪一半。因为传统的广告,是很难积累顾客的,有积累也是零售商的,品牌商只能隔空喊话。所以,传统企业每年都要大规模的广告费,就是可口可乐这样世界级的品牌也不敢轻易停掉广告,道理就在这里。

  本来电商对传统商业的最大补充就在这里,但是许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具,往往忘了商业运作的根本所在,被淘宝、京东没完没了的竞拍和活动带到阴沟里,仿佛不投放广告、不参加活动就吃了大亏,就失去了未来。

  我们的生意当然需要客流,但问题是:这个客流需要一次又一次地从马云手里购买吗?

  淘宝凭什么向你收钱?不就因为他是互联网第一商圈,拥有最大的客流量。这些客流就是淘宝的资产,在众星捧月般的追逐下,哪里有不坐地起价的道理?!

  可是,淘宝真能垄断这些客流吗?

  淘宝上的韩都衣舍做得很好,其中很重要的一点是韩都衣舍的会员管理做得好。他们有五六百个会员QQ群,管理着几十万会员,在互动中,增加了黏性,了解了消费需求,也带来了高价值的自然流量,成功降低了引流总成本。

  你看,我们完全可以把目前的“流量购买”,转变为“资产运营”,摆脱淘宝对我们的无谓剥削。

  美国一位营销大师曾提出了“关键客户管理”的思路:以前企业习惯于统计自己的产品销量多少,而不是统计这个消费者买了我多少产品。因为企业是以产品为核心来管理企业,而非以顾客为中心。因此,你要想让那个买笔记本的顾客买你的手机,就要重新营销,这就意味着成本。

  而“关键客户管理”就是以顾客为中心,思考一个顾客一生能给我们带来多少销量和利润。这种思路对于经营多品牌、多产品的企业,尤其是零售商,特别有益,它会让你花费最小的营销代价,完成多品牌多产品之间的跳转。

  所以,顾客才是我们的核心资产,产品成功不代表顾客成功,只有管理顾客成功的企业才会基业长青。你去淘宝的目的不是为了获得销量,而是获得消费者,这才是你做电商的最根本意图。

  更何况,过去的客户是一批一批被满足的,现在电商时代的客户是一个一个被满足。这是新时代的营销命题,而做到一个一个被满足,就必须依赖顾客管理。

  以前的顾客管理是一个工具、一个数据库,但现在的顾客管理,是一项系统工程,是一个全方位整合营销资源的大系统,从线上到线下,从淘宝到全网的全触点管理,我们称之为大电商战略。

  这个系统,真的可以打破淘宝对客流的垄断吗?

  大电商战略

  第三个问题把条件推向极端:如果现在真的没有推广费,你还会做电商吗?这个项目会垮吗?

  善于思考的看官肯定说了,在这个激烈的竞争时代,没有推广费怎么跟对手竞争?人家的广告到处飞,你一点声音都没有,怎么赢?我们要的是占领一席之地,是格局争霸,你只谈利润,眼里只有钱,不要全局,层次太低了。

  前文已经说过,淘宝的规则决定了投入是个无底洞,投入的频率很高,而每一次的风险都很大。投入,并不必然给你带来更优越的江湖地位。

  当然,假设停掉推广费,也不是真的停掉,而是逼着你去整合资源,搭建从线上到线下,从淘宝到全网的全触点管理体系。

  随着移动互联网的发展,微信、微博、二维码的广泛应用,为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆,就在于其灵动性,通过积分或者串码把所有触点的消费数据累积起来,更好地洞察消费习惯,更好地与消费者互动。

  那么客源从哪里来?

  你原先积累的每一个消费者,都是你的资产,除了他本身的消费潜力,他还是一个口碑传播的基点;

  企业以及员工的微博及其他社交平台,以及传统的企业公关、活动及其广告,这些以前由市场部或品牌部操控的资源,都要打通,线上线下的每一场活动,都可以累积客源,包括广告;

  每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会;

  ……

  这些看似不搭界的消费触点,都可以通过移动互联网链接起来,从而打造一个灵敏的触点管理体系。

  代运营商瑞金麟和中粮食品的电商部门就试图打造这样一个体系:利用积分打通各个平台的CRM,无论是官网,还是天猫商城,每个消费者购买产品后都会得到一些积分,扫描二维码或串码获得,而他们的信息便积累到中粮的CRM客户池中。于是,消费者无论在哪里买东西,都可以集中统一在一个平台上进行管理。

  原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台,数据没有打通,品牌商可操作的空间有限,但是现在不一样了。积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元,通过大数据分析,这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。

  中粮是典型的快消品企业,每年接触消费者约600亿次,但在传统营销模式下,却没有形成会员黏性,只能依靠持续的广告唤起记忆(见图2)。

  

  如果能将600亿次接触消费者转化为招募会员的机会,在每个产品上使用一个二维码,消费者每接触一次,可以扫描二维码获得积分,这样消费者就会不自觉地寻找中粮的产品,从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上(图3、4、5、6)。

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  虽然只是畅想,但它提供了一种思路。不管哪个渠道卖出去的,只要是自己的产品,都可以统一管理会员。以前讲究全网营销,淘宝成交,现在甭管哪儿营销,甭管哪儿成交,数据都在你手中。

  这种思维才真正打开了电商的格局,充分利用了资源,从原来的“开店——推广——成交”模式,改成了对消费者的触点管理。

  花钱买流量的事儿,谁不会办?顶多就是个效率高低的问题,练上几遍,只要智商正常,都没问题。问题是,你怎么把流量变成资产?

  有了自己的大电商体系,你就无须太依赖淘宝,彻底摆脱了传统电商的亏损宿命。

  把“捐”给淘宝的钱,用在内功上,用在改善顾客管理上,用在搭建系统上(比如自动客户系统),用在挖掘消费需求上,对于大多数品牌,若以年计算,没有80%的客户回头率,你都不好意思出来见人!亏钱,你就不是合格的电商人!

  

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