爱华网找个夜深人静也心平气和的时候，建议传统企业老板拉着电商总监到个偏僻处，喝喝茶，聊聊天，问他三个问题： 第一，如果停掉淘宝的推广费，咱的网店还能活下去吗？ 第二，如果不是停掉是换掉呢？把给淘宝的推广费换到别的环节，你觉得应该换到哪个环节更好？ 第三，如果非要停掉呢？坚决不投推广费，你觉得你还会不会做电商？还知不知道怎么做？ 为什么要问这三个问题呢？ 因为只有这样问，你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题，不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。 当然，这样问的目的并不是就一定要停掉推广费，我们只是把一个变量推到极限之后，看电商这个函数会产生怎样的变化。 为什么打推广费的主意？ 在图1所示的电商成本结构中，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费是很正常的，也是各项成本里最大的开支。传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，4000万元给了淘宝，基本是给淘宝打工。 这也罢了，毕竟还有2%~10%的净利润，还是赚钱的。问题是，广告费占比往往会突破20%的比例，上升到一个你无法接受的程度，最后吞噬掉所有的毛利。 其他费用基本不可能再减了，只要你做电商，这些成本基本如此。因此要缩减亏损，唯一可以削减的是推广费。 但是，大家知道，目前的电商是流量经济，对不少电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。 削减是不敢轻言的。那么只好考虑如何提高推广费的投入产出比。可是正如前文所说，马云目前设置的规则，就是要让淘宝成为一种“吸金业态”，最大幅度地“劫取”销售额。表面上，是淘宝提供了平台让消费者买到便宜，本质上，是打劫商户，只不过，这个打劫拥有一个更高明的旗帜：新商业文明。 所以，若不变换方式，还在广告费上打转，即便商家战略性亏损，也是没有未来的。你长得越大，被吸得就越多。凡是号召战略性亏损的，都是要你大规模持续投放推广费，但这就是陷阱！淘宝和京东这种平台，可以有战略性亏损，品牌商则不行。品牌商只要去了这个平台，就要挣钱，就要有盈利。去他的战略性亏损，千万元销售额以上，必须追求利润！ 要把推广费换到哪里？ 于是就有了第二个问题：若是把推广费换到别的环节，你会换到哪部分？ 最好的答案是：客户管理部分，也就是CRM。 为什么？ 我们再回到一个根本性的问题上：电商渠道与传统渠道最大的不同在哪里？ 是直接面对消费者！当然，直接面对，不是让你直接销售，而是指拥有了消费者的信息，能与之互动。 其实，在这方面，传统零售商也有做得好的。 看看宜家——宜家有相当好的会员管理系统，他们虽然也打广告，但是他们会把打广告吸引来的顾客，发展为会员。管理好这些会员，则不用再花费广告费来吸引他们。而之后再打的广告，则是为了吸引新顾客——顾客池总是会有流失，需要新鲜血液补充。所以，广告也不能不打，但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。 在淘宝上，电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费，自己却仍然做着浪费的事情。每次大促，花了几百万元广告费，带来几万消费者，然后就不管了，接着一轮又一轮的广告，而消费者数据一直沉睡。 在传统商业世界里有一句名言：我知道我的广告费有一半是浪费了，但我不知道是哪一半。因为传统的广告，是很难积累顾客的，有积累也是零售商的，品牌商只能隔空喊话。所以，传统企业每年都要大规模的广告费，就是可口可乐这样世界级的品牌也不敢轻易停掉广告，道理就在这里。 本来电商对传统商业的最大补充就在这里，但是许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具，往往忘了商业运作的根本所在，被淘宝、京东没完没了的竞拍和活动带到阴沟里，仿佛不投放广告、不参加活动就吃了大亏，就失去了未来。 我们的生意当然需要客流，但问题是：这个客流需要一次又一次地从马云手里购买吗？ 淘宝凭什么向你收钱？不就因为他是互联网第一商圈，拥有最大的客流量。这些客流就是淘宝的资产，在众星捧月般的追逐下，哪里有不坐地起价的道理？！ 可是，淘宝真能垄断这些客流吗？ 淘宝上的韩都衣舍做得很好，其中很重要的一点是韩都衣舍的会员管理做得好。他们有五六百个会员QQ群，管理着几十万会员，在互动中，增加了黏性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量，成功降低了引流总成本。 你看，我们完全可以把目前的“流量购买”，转变为“资产运营”，摆脱淘宝对我们的无谓剥削。 美国一位营销大师曾提出了“关键客户管理”的思路：以前企业习惯于统计自己的产品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品。因为企业是以产品为核心来管理企业，而非以顾客为中心。因此，你要想让那个买笔记本的顾客买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。 而“关键客户管理”就是以顾客为中心，思考一个顾客一生能给我们带来多少销量和利润。这种思路对于经营多品牌、多产品的企业，尤其是零售商，特别有益，它会让你花费最小的营销代价，完成多品牌多产品之间的跳转。 所以，顾客才是我们的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。你去淘宝的目的不是为了获得销量，而是获得消费者，这才是你做电商的最根本意图。 更何况，过去的客户是一批一批被满足的，现在电商时代的客户是一个一个被满足。这是新时代的营销命题，而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。 以前的顾客管理是一个工具、一个数据库，但现在的顾客管理，是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理，我们称之为大电商战略。 这个系统，真的可以打破淘宝对客流的垄断吗？ 大电商战略 第三个问题把条件推向极端：如果现在真的没有推广费，你还会做电商吗？这个项目会垮吗？ 善于思考的看官肯定说了，在这个激烈的竞争时代，没有推广费怎么跟对手竞争？人家的广告到处飞，你一点声音都没有，怎么赢？我们要的是占领一席之地，是格局争霸，你只谈利润，眼里只有钱，不要全局，层次太低了。 前文已经说过，淘宝的规则决定了投入是个无底洞，投入的频率很高，而每一次的风险都很大。投入，并不必然给你带来更优越的江湖地位。 当然，假设停掉推广费，也不是真的停掉，而是逼着你去整合资源，搭建从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理体系。 随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触点的消费数据累积起来，更好地洞察消费习惯，更好地与消费者互动。 那么客源从哪里来？ 你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点； 企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，这些以前由市场部或品牌部操控的资源，都要打通，线上线下的每一场活动，都可以累积客源，包括广告； 每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会； …… 这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。 代运营商瑞金麟和中粮食品的电商部门就试图打造这样一个体系：利用积分打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买产品后都会得到一些积分，扫描二维码或串码获得，而他们的信息便积累到中粮的CRM客户池中。于是，消费者无论在哪里买东西，都可以集中统一在一个平台上进行管理。 原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台，数据没有打通，品牌商可操作的空间有限，但是现在不一样了。积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析，这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。 中粮是典型的快消品企业，每年接触消费者约600亿次，但在传统营销模式下，却没有形成会员黏性，只能依靠持续的广告唤起记忆（见图2）。 如果能将600亿次接触消费者转化为招募会员的机会，在每个产品上使用一个二维码，消费者每接触一次，可以扫描二维码获得积分，这样消费者就会不自觉地寻找中粮的产品，从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上（图3、4、5、6）。
虽然只是畅想，但它提供了一种思路。不管哪个渠道卖出去的，只要是自己的产品，都可以统一管理会员。以前讲究全网营销，淘宝成交，现在甭管哪儿营销，甭管哪儿成交，数据都在你手中。 这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的“开店——推广——成交”模式，改成了对消费者的触点管理。 花钱买流量的事儿，谁不会办？顶多就是个效率高低的问题，练上几遍，只要智商正常，都没问题。问题是，你怎么把流量变成资产？ 有了自己的大电商体系，你就无须太依赖淘宝，彻底摆脱了传统电商的亏损宿命。 把“捐”给淘宝的钱，用在内功上，用在改善顾客管理上，用在搭建系统上（比如自动客户系统），用在挖掘消费需求上，对于大多数品牌，若以年计算，没有80%的客户回头率，你都不好意思出来见人！亏钱，你就不是合格的电商人！
