爱华网为什么是屈臣氏？ 如果没有一个大牌亲爹，对新品牌来讲，资金和人力上的紧张是再正常不过的事了。通常他们都会选择一个快速便捷的成长方式，先积累一定的基础。 在Henry看来，屈臣氏就是一个比较便捷又有效率的渠道。 “除了定位相符合，我们还考虑到屈臣氏的品牌影响力。比如在其他传统渠道，有人会问你这是什么品牌？但是在屈臣氏，他就更愿意去尝试。以我们现有的基础来看，更适合于在这个渠道里面发展。” Henry所在的公司，玻儿彩妆，从2009年刚开始做中国大陆市场，就决定了要做屈臣氏渠道，但直到2011年才完成谈判。 哪哪都要差异化 为了在这一日化连锁大佬中争得一块立足之地，Henry既要考虑到自己的品牌定位与屈臣氏的相同之处（见图1），要考虑到与现有品牌互补——当时屈臣氏的彩妆已经有美宝莲、蜜丝佛陀等知名品牌，还要考虑价格定位——屈臣氏有一个很成功的自有品牌Collagen（骨胶原）——价格在80-100区间，也是屈臣氏当中销量最好的产品。 于是，Henry在此价格区间当中，做了详细的比对，找出价格空白点（如图2）。 除此之外，你可能还要准备一些比较感性的表达。比如，为了体现产品的品质，可以用一些科学实验与竞品来做比较；为了证明“纯天然”的概念，有时候甚至直接吃掉自己的产品（前提是你自己得知道能不能吃）。 在包装上，屈臣氏还有很多具体的要求：文字的大小一个字至少1.5mm，产品描述表述也不能含糊，比如，“抗汗”就必须有医学资料证明。 之后，屈臣氏还会派专门的人员来验工厂，有几家工厂，都是一家一家来验。 当然，并不是你的品质高尚，屈臣氏就会接受你。你还要给他：利润。 大牌资金很雄厚，一直打广告，有很高的知名度，把价格拉起来，但是给渠道的利润非常低，美宝莲的供货价通常在7.5折。一方面，没有大牌，你就开不起这店，另一方面，大牌也是一个价格标杆。比如美宝莲同一款睫毛膏，一家店卖80块，另外一家店虽然拿货价就78块，但就卖70块，给消费者一个低价印象，虽然这根本就没得赚。 而一般的彩妆，给渠道的供货价格在3~4折，比较有利润空间，所以渠道上就会搭配着做，先用大牌把顾客引进来，再来推别的东西。这就是新品牌的机会。 老店与新店 进店谈成之后，对哪一家店，进还是不进，品牌商可以选择。 选店是非常重要的，因为一旦决定进驻某家店之后，就需要不小的投入。就算是撤店，也是相当大一部分损失。新品牌没有那么多资本犯错。 选店这种事情，交给谁来做比较放心？ Henry认为交给谁都不放心。 “最直接的就是有经验的人去当地看，但这非常依赖于这个人的主观判断力，这就不是可复制的。如果你有3~4个人看店不错，要让他们去全国看店，这肯定耗时又耗精力。我们希望能标准化。” 为了让可操作性更强，就需要制定一个详细的流程，有一些参数可以供参考。一家店处在什么样的商圈？周边都是什么样的店？几点钟到几点钟客流量多少？旁边的柜台比如美宝莲，月销售量、日销售量是多少？所配备的人员数量是多少？柜台宽度是多少？ 这些参数是经验不那么足的人也能通过走访市场获得的，通常需要3~7天，不停地去了解，最后评定要不要进这家店。 老店中还有美宝莲这些品牌作为参考标准，进入新店，风险更大。 另一个屈臣氏专柜负责人则有不同的看法。他认为新店有新店的优势，更容易争取到更好的排面，而且由于大牌们的广告费用高，对进入新店更谨慎，进入之后竞争对手更少。而且因为是新店，采购的期待也没有那么高，更容易积累一些客户资源。再加上屈臣氏本身有极强的吸客能力，只要做好店铺内营销，成功的可能性还是很大的。 这个说法Henry也同意，“新店我们也很积极地做。因为新品牌进入老店，位置的选择性就很少。特别是好店，有时候甚至就给你一个一米的位置。” 争取不到好的排面，只能靠BA了 “选好店之后，如果销售不好，我认为95%就是销售人员做得不好。”Henry说。他举例，在屈臣氏里，有一个国内的护肤品，品牌知名度很低，产品也不多，单店月产出却是10万元，每一家店都卖得很好，被称为屈臣氏里的一个奇迹。 他们有一个特点，BA都是在35岁左右的女性，都有家庭，比较稳定。她们的发展已经局限在这里了，很积极地去销售。这个品牌以没有底薪、高提成的方式鼓励BA满场跑去拉客户，甚至有一次屈臣氏的总经理都被她们拉去买了一样东西。 Henry说，玻儿有的店比美宝莲的销量高，最重要的一点也是BA给力。 由于产品定位的关系，玻儿的BA绝大多数销售人员不得不是90后，这是个让人头痛的群体。“她们今天高兴就好好卖，不高兴就直接走人，工资都不要了。” 因此在招聘的时候，不得不花一些工夫。他认为有一个规律：以综合素质来看，商超里面的BA要高于屈臣氏，屈臣氏高于一般化妆品店。而且这些BA只能往下流动，不能往上流动。让一个化妆品店来的人员去超市里面，一天到晚被商场的人盯着，要求很多，很多BA就不愿意受这种约束。如果硬塞到不合适的地方，流动性很大。 怎么样缩减流动成本？刚开始不给培训，提前准备一堆资料让他们回去看，几天之后考试，某个产品有什么特点，卖点是什么？如果一个BA连这些都做不到，首先就证明态度是不合格的。 通过之后，才会有一个深入的培训。 此外，屈臣氏有很成熟的BA管理体制规则，店长会管理得很好，这样会给品牌商节约管理成本。
之前那位屈臣氏主管对BA管理颇有心得，“我现在就是直接在屈臣氏里面挖人的。”他平时就会鼓励自己的BA带动整个店面的气氛，要求他们与店内其他品牌BA熟络，这样不仅平时能相互帮助，还能随时拉拢对方品牌的BA，安插到新店中。“大的品牌往往给BA的提成不高，我会给他们7~8点的提成，又有平时的关系，很容易就拉过来了。” 虽然有些不厚道，但新品牌只能这么精打细算地来，在店内营销上也是如此。 店内营销也要精打细算地做 屈臣氏有自己详细、严格的促销计划。比如，它把一年分成17个档，每个档21天，这是他们经过精确地计算得来的，认为促销的周期性就只有21天。当某个档期覆盖到了某个节日，比如06档或者07档的时候覆盖三八妇女节，就会做一个相应的主题活动。 他们觉得这种促销对消费者是非常合适的，现在也有国内很多公司在效仿。 这种频率和整体上的执行是优势，但由于国内市场有文化的差异性和经济的差异性，甚至季节的差异性。如果只是简单地做标准化的活动，不一定能够适应各个地区的需求。 “他会要求我们先在他的时间段、主题之下，自己先去策划，再去沟通，看这种方式是否合适。但是我们自己还会做一些调整，有些调整我们不一定会通知他们，我们就在当地做。” Henry认为最重要的是进店促销，“进店之后，第一个月的促销活动很关键。这个专柜能不能做成功，在第一个月里就能看到。” 广告投不投？ 屈臣氏会根据每个品牌的销售情况，要求品牌商投入多少广告费用。美宝莲这些品牌在屈臣氏中，一年的广告费用大约在300万~500万元，新品牌可能就没这么财大气粗了。 Henry认为，投入的多与少，并不完全是资金的问题。“还要看我们的网点数，比如屈臣氏的DM，每一期印几十万本，在1600个门店全部发放，推广力度还是很大的。美宝莲覆盖了90%的门店，他自然愿意去做，成效很高。我们要是也有那么高的覆盖，我们也愿意做。我们现在是用了他的微博、会员，这样更有针对性。” 现在玻儿全国一共有2000个网点，进驻屈臣氏的80多个店。 “全国化妆品店有20多万家，我们占比还非常小。等到网点到2500~3000的时候，我们才会考虑线上线下媒体的大面积宣传。”
