爱华网系列专题：《销售与市场》2009年3月刊
深度分销革了渠道专销商的命，他一气之下投靠对手，脚踏两只船，让两家企业争斗，坐收渔翁之利。且看区域经理如何离间，重新赢回渠道专销。
渠道专销如何失而复得
文/郝星光
忠女嫁二夫
永济市是县级市，人口50多万，距离蓝星的生产基地100多公里。这个市场上有我们一个核心总经销商：宋成。
宋成是我们的老客户，十年前就开始经销蓝星啤酒，随后又抓住时机引进了一些知名品牌的白酒、饮料等，成了永济酒水经销商中的“带头大哥”。
生意做大了，但宋成还是很够意思，十几年来啤酒当中只专销我们产品。雪花、青岛的“敬酒”和“罚酒”他都领教过，但没有为之所动，当然我们之间的合作也一直很融洽，我们蓝星在永济市场的占有率曾经达到了75%，被公司列为基地市场。
当我们推行深度分销变革时，问题出现了。
我们负责永济市场的经理一刀切，要求把网络下沉到乡镇一级。宋成的市场被缩减到了市区，未来还可能再切出几块分给几家。
看到厂家卸磨杀驴，宋成非常伤心。既然你要革我的“命”，我就没必要对你忠诚了。一怒之下，宋成引入了雪花啤酒，不再专销蓝星。
我们还没有意识到问题的严重性。看到宋成这么牛气，公司也动了肝火：市场资源下移，专门扶植新开发的几个乡镇经销商。意思很明显，你宋成要是不老实，等着几个经销商壮大起来，立刻把你端掉。
这个决定把宋成彻底逼到雪花那边。
我们新开发的经销商，在宋成和雪花的联合打压下，根本就抬不起头来，要么投降、放弃经销蓝星啤酒，要么惨淡经营、苟延残喘。
更可怕的是，由于我们的渠道防御体系被打破，我们在现有的网络内与雪花同台厮杀，弱点顿时暴露了出来。不论是资源还是品牌，我们都没法跟雪花比。
这时亡羊补牢，重新把宋成定为独家代理为时已晚。因为雪花既然已经进来，就一定不会轻易退出。而宋成是脚踏两只船，态度暧昧，谁给的力度大就卖谁的，作壁上观，隔岸观火。
到了年底，我们的市场占有率只剩下35%，被雪花抢走了一半。
搬不动的石头
永济市是我们公司非常重要的基地市场，失去它，就会牵一发而动全身，直接威胁到周边市场。于是公司决定，无论如何也要把雪花“清洗”出去。
各种市场反击的策略开始进行。
拼抢终端
11月份，天气变冷，啤酒迎来淡季，企业开始收缩战线，把销售不动的产品收回来。淡季也是竞争对手思想麻痹的时候，最容易突击得手。
这天一早，公司20多个业务人员组成的突击铺货小组，带着四辆车，准时出现在宋成的仓库外。看到我们大张旗鼓，宋成也吓愣了，我们的业务主管对他解释了这次行动：人员和车辆都是企业承担，你宋成派个人就跟着收钱吧！宋成自然是坐享其成。
我们的铺货采用“堆头”的方式。凡是终端一次性进货10件，按照规定摆放在显著位置，且连续摆放4个月，那么每个月将赠送4件产品。这样的好处是，只要终端提前进了我们这么多货，资金和仓库就不允许他再进别的产品了，而竞争对手将连续4个月没有出头之日。
蓝星品牌在这里有基础，第一天就铺了100多家，按照这个进度，只要一个星期就能铺开全市。
可第三天，我们还在市区推进时，就看到雪花的6辆车浩浩荡荡地开来了，而且堆头政策比我们的力度更大：进货10件后，一个月赠送5件。
双方直接血拼。
雪花如此反击，我们顿时哑巴了。从每天铺货100多家，降到了每天只能铺进30多家，到最后铺不下去了。唯一庆幸的是，我方占有先机，在市区抢占了大部分有质量的终端。
淡季拼收款
几日后，双方还在铺货中纠缠时，我突然接到业务主管的电话，他慌里慌张地说：“大事不妙，雪花的淡季收款政策提前出台，宋老板准备打100万元的资金啊。”
宋成的周转资金也只是那么多，若全部被雪花拿过去，哪里还有钱做我们的产品！
山西市场淡季收款是个惯例，每到年底，企业都会出台优惠政策，鼓励经销商淡季回款，既能挤占经销商的钱作为自己的流动资金，又能避免经销商向竞争对手倾斜。
这种淡季收款政策本身就是一场博弈，企业既害怕政策太弱、经销商不接受，但又碍于行业利润太低、难以大力度。所以，企业之间历来都是你看我、我看你，大家的激励力度都相差不大（激励幅度稍大，企业就可能会赔钱）。
雪花这次不按常规出牌了，他们下了大本钱，专门为宋成批了一个收款政策。淡季打款按照11%的折扣给宋成，比往年的力度翻了番，这样折合下来，怪不得宋成动心了。
我把宋成约出来单独对话，动之以情，晓之以理。最后宋成的口气软了，要求我们也要拿出相应的政策。市场不能放弃掉，刀架到脖子上只有硬挺，我只有先答应，再回去向公司解释。最后的结果是，我们和雪花各拿到了50万元的货款。
队伍压制
为了抢夺主动，我把铺货队伍固定为5个人，派驻过来，专门为永济市场铺货。蓝星对永济市场已经是格外开恩了。可是还没过两天，雪花派过来了8个人，并成立了办事处，还派来了两部货车。
敌强我弱，要想打赢这场战役，我们只能重点抓团队建设、提升团队技能。
两家业务团队刚开始时剑拔弩张，战斗气氛浓烈。时间长了，大家在宋成那里低头不见抬头见，敌对情绪平淡了，见面开始打招呼，甚至互通消息。我们的人员比较羡慕雪花是个大集团，还开始打听待遇，称兄道弟诉诉苦。
在雪花的拉拢下，一个业务员“叛逃”到雪花，待遇从优，被派到外地市场。这对我们团队的士气影响很大，我们只得经常性地进行市场轮换，加大人员的流动性，来避免雪花的腐蚀与拉拢。
经过以上几招资源上的血拼之后，我们发现自己处处受制于人，这样下去不仅不能清除雪花，还可能被雪花打出永济。
我们只有调整打法。
让对手错杀大将
面对资源上占绝对优势的雪花啤酒，我们只有联合宋成，借助他在当地的强势网络和人脉，共同抗敌。
挑拨
宋成脚踏两只船，让两家企业争斗，他好坐收渔翁之利。
雪花对宋成会怎么想？二者的合作一定是亲密无间吗？不会。雪花进入永济之后，投入那么大，却无法换来宋成的忠诚（宋成和我们蓝星依旧藕断丝连是不争的事实）。这种阳奉阴违的做法，雪花难道不气愤？
只有市场平稳了，他们之间的矛盾才会突出。于是，我们和雪花进行谈判，在永济市场避免恶性竞争。
双方都被这种竞争的泥潭害苦了，和平谈判谈得很融洽，一致同意以后给宋成的政策要两家协商。为此，我和雪花的王经理经常电话联系，一个非正式的沟通渠道建立了起来。
和雪花达成协议后，我突然通知宋成，“只要你再打50万元的预付款，在原有的优惠基础上，每箱酒再让1元。”
宋成听到这个消息十分高兴，但他嘴上还是表态说“要去筹备一下”。果然，宋成很快打电话给雪花的王经理，让雪花也要做相同的政策支持。
王经理马上给我电话，我表态说：“这可能吗？你我刚刚签署了停火协议啊！”
王经理勃然大怒：“上次收款的时候，宋成说只要政策优惠，就把蓝星甩开，专销雪花，到了最后却两边捞好处，这个老狐狸！”
不出所料，宋成在雪花那里碰了软钉子。他回头找我的时候，我只是轻描淡写地说，“促销政策是批下来了，只是需要专销”。
宋成不会甩了雪花，我们的促销政策自然也不会给他。但是，这件事在宋成和王经理之间设下了“绊子”。
引诱对手触动底线
宋成在什么情况下会与企业翻脸？一定是企业危害到他的核心利益时。
宋成的核心利益是什么？
宋成作为一个经销商，知道自己的价值就是渠道网络，因而他在这方面下了很大工夫，投入了大量的情感和资源来提升服务。渠道网络就是宋成的命根子。
因而，他最害怕深度分销后，区域被切割，自己的渠道网络变得残缺不全。宋成清楚，市场变小后，大经销商的日子最难熬，开支降不下来，收支难以平衡，服务质量降低一些前辈就曾经为此一蹶不振，甚至被迫转行。
怕什么就来什么。
这时雪花开始在山西实施1.5批的策略，永济市场被“特别照顾”，暂时没有动。
1.5批又叫做特约二批，厂家直接和二批签订合同，市场投入的资源直接到二批，只有销量算作经销商的，经销商可以得到年返。这只是架空一批的过渡，实行深度分销、缩小市场区域是必然的事。集团的营销战略不可能为他一个小小的经销商而改变，宋成当然能看出其中玄机。
不能再等了。
我打电话问雪花的王经理，敲山震虎。问一下特约二批的内容，效果如何，让他感到蓝星对此很感兴趣。由于牵扯到机密，果然王经理支支吾吾敷衍了过去。
先发制人，后发制于人。王经理果然开始担心，担心我们在永济抢先采取雪花的做法。于是，他第二天就在永济市场开始发展特约二批。
永济市场发展特约二批的政策是，促销由公司直接拨付到二批手中，不再经过宋成之手；另外，给特约二批年返0.5元/箱（由宋成和雪花分别补贴0.3元和0.2元）。从这个政策看，雪花投入很少，却从宋成的利润中拿出一部分投入到二批。
看到自己的利润被减少，宋成的反应十分强烈。而且，公司的政策直接到二批，不但难以截留，而且自己对二批的控制力被大幅削弱。
但这次雪花非常强硬。王经理声明是公司安排，谁都难以改变。宋成最后不得不妥协，但是他提出来，市区网络已经很健全，配送能力很强了，经销商多了价格很难控制，不能发展特约二批。
在这个问题上，王经理特意打了个擦边球，在市郊发展了两个特约二批。这更让宋成坐立不安。
一个月后，雪花的二批网络已经初见成效。永济市的特约二批总体数量达到了10个，对雪花市场的推广很有好处，整体销量大幅度提高，二批的合计销量很快就超过了宋成。
王经理尝到甜头，认为专心“喂养”宋成，不如直接发展二批商更划算，而宋成已经没有多少价值了。
而宋成为了取得平衡，明显向我方倾斜，一些客户要货，也是先送我们的，后送雪花。这又让雪花更加反感，认为宋成的忠诚度是永远培养不起来的，早晚要被淘汰。
只要一个“火星”，双方矛盾就能爆发。
下了杀手
“火星”很快就来了。
前期雪花给宋成的促销力度很大，比周边优惠3元/箱，这就无法避免窜货行为。宋成已经被雪花给人赃俱获了一次，写下保证书，才没被处理。
附近市场又有二批来调雪花（诱饵），由于数量比较大，自己来拉，宋成就大着胆子给了。有人通知了王经理，宋成一下子被罚款2万元，公司内通报批评。
宋成不但心疼钱，而且面子上也过不去，他跟雪花的王经理狡辩起来：是别人来拉货，又不是我去送货，谁知道对方是要窜货啊！但王经理根据产品批号查出是宋成的货，公司规定是按照批号罚款，所以不依不饶。
宋成自认为很委屈，就叫嚷着不干了。没想到，王经理顺水推舟，真的解除了与宋成的合同，不但解决了市场划分的问题，而且让这个事例成为一个反面教材，杀鸡儆猴，让窜货的经销商老实一些。
雪花到底是大集团，办事很规矩，除了年返无法结算，所欠各种费用一分不少地跟宋成算清了。
当宋成主动到了我的办公室，还没有等到他说话，我就热情地握着他的手说：“以前都是我们的工作没有做好，我们重新开始，兄弟们今后一定要出口气！”
宋成一时说不出话来，只是摇着我的手不放。
联合反击
雪花的资源很强势，经销商的数量很多。弱点就是这些经销商的实力小，刚开发起来，忠诚度也不高。雪花也清楚这一点，王经理让这些特约二批签订合同，升为一批商，每人缴纳押金2万元。
雪花一旦把押金给收上来，我们反击的难度就会变大，反扳的机会也会变小了。所以，我们要在其网络没有稳固的时候，一举突破。
反攻开始。我们的策略是深度协销，以宋成为核心，投入资源加以配合。
宋成在我们的支持下，发动了几轮攻势，证明他依然“宝刀未老”：
1．人情攻势。
宋成在这十多年的经商生涯中，培养了大量的人脉。而且，在一个县级市场，多半都是亲连亲，且都比较重视人情关系。
其中，不少乡镇的批发户和宋成都是多年的关系，更甚至是亲戚关系。他们知道宋成放弃雪花以后，有几个这样的朋友拍着胸口要跟随宋成，拒绝与雪花签订合同。
2．服务攻势。
其中有两个最不发达的乡镇，这里雪花的经销商实力很弱，甚至凑不齐一车货，总是等到卖完之后，才开始发第二车货，占用了大量资金，周转困难，为此很是苦恼。宋成承诺，现在是多少箱货都可以发，而且可以先货后款，很好地解决了他们的问题，也就自愿跟随宋成了。
3．利益攻势。
有些经销商比较犹豫，因为雪花市场做得很好，不舍得放弃，但他们代理的大部分产品都是从宋成那里拿的，包括啤酒、白酒、饮料等，对宋成的依赖性很强。宋成许诺给一些优惠，解决了这些经销商的资金压力，很简单也就搞定了。
这几张牌打出去以后，雪花苦心经营的“铜墙铁壁”就这样被瓦解了大部分。
4．打掉老顽固。
剩下的几个顽固型经销商，是偏远小地头蛇，有一定实力，原本就是宋成的竞争对手。现在得到雪花的支持，变得有恃无恐，抱成团指望着取代宋成的老大位置。
我们扳倒他们的办法是：宋成手里经销着蒙牛牛奶，由我们补贴宋成，让他拿出蒙牛的产品开展买3箱送1箱的促销，但每组蒙牛产品的促销必须搭配购入1组（5箱）蓝星啤酒。
看上去蓝星啤酒没有搞促销，但是借助蒙牛的销售火爆势头，成功地把市场给铺开了。针对餐饮终端，宋成则把手中的白酒品牌与蓝星啤酒搞联动促销，铺货效果也很成功。
雪花的反击还是针对加大优惠力度，可是这样除了扰乱自己的价格体系，对蓝星的铺货几乎没有太大阻力。最终这几个顽固经销商的市场在不断萎缩，日子很不好过。
经理感悟：
此后，雪花的市场表现不温不火，而宋成继续专销蓝星啤酒。
对于宋成这样的老客户，只要我们不再伤害他们，他们的忠诚度是最高的，作为渠道的支柱发挥着作用。一旦伤害了他们，或许要付出很大的代价来挽回。而所谓的深度分销或渠道下沉，在一刀切式的推行当中，也需要三思而后行。
尽管今年我们夺得了永济市场的胜利，但也产生亏损，这也是对我们最大的教训。（文中均为化名）（文章编号：3090212，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）
