爱华网----解读立白的品牌成长之道
犹如每朵鲜花各有各的精彩一样，从品牌导入世界经济社会的100多年来，虽然每一个经久不衰的品牌都有许多共性的东西，如品牌准确的市场定位、可以信赖的产品质量、鲜明的品牌形象、丰富的品牌文化内涵以及品牌带给消费者的附加值及美感享受等，但品牌发展的进程与模式则是由其所处历史阶段及自身的客观条件所决定的，并没有一成不变的可以套用的模式。从万宝路品牌的二次定位到可口可乐、百事可乐等不断对品牌发展战略进行调整就可以清晰地看到这一点。 近年来在国内竞争日趋白热化的日化行业市场，我们可以心同身受地感受到来自外资品牌“大鳄”宝洁、联合利华的凌厉攻势，可以感受到在改革开放中迅速崛起的纳爱斯、立白等品牌的你争我夺、群雄逐鹿的弥漫硝烟……。在这场持续长久的市场争夺战中，也许谁也没有想到，10多年前陈佩斯那略带喜剧式叫卖的立白，凭籍OEM代工的成本优势、对市场的敏锐反应和对市场经销商及终端的强力掌控，在残酷的市场竞争中愈战愈勇，经过十四年递进式的洗礼与磨砺，如滚雪球一般发展成为年销售额超过60亿元，产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个。尤其是通过与奥运联姻，导入定位高端的“去渍霸”洗涤产品，不仅取得了良好的市场战绩，而且极大地提升了立白的品牌价值，使其在过去大众化市场定位基础上向高端市场迈进了一大步。 立白品牌的成功无疑是非常具有典型意义的一个品牌个案，也是中国式品牌发展模式的一个缩影。深入解读立白品牌的成长历程及营销技法无疑对于成长中的民营企业具有借鉴价值和启迪意义。 解读1：“借鸡下蛋”式的轻资产运营模式 改革开放初期，由于民营经济刚刚兴起，许多民营企业的资金及整体实力相对较为薄弱，要创立自有的品牌和产品则需要整合资源，发挥自身的优势，走出一条不同于传统的品牌经营模式，“虚拟经营模式”或者称为“轻资产运营模式”就是许多民营企业创立品牌所选择的道路。 尽管开始是因为资金和技术等因素迫使这么做，但可以说立白却将“轻资产运营”这一模式的优势发挥得淋漓尽致。早在创立立白品牌之前就做过洗衣粉代理商的陈凯旋，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸。当时，陈凯旋惟一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产”的想法就这样诞生了。在当时外有宝洁、联合利华等“强敌”，内有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等成熟品牌的全国洗涤行业，采取“贴牌生产”这种操作模式可谓是首开先河。用陈凯旋的话说就是：“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。一句话，只能借鸡生蛋。” 1994年，“借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和他的伙伴开始了艰难的创业之路。他们把产品生产交给专业的生产厂家，把产品质量检测则交给专业的技术监督部门，而他们自己则把主要精力集中于产品的广告传播和市场的营销推广之中。 尽管资金捉襟见肘，但陈凯旋仍然筹集5000元，找广东电视台的工作人员利用星期天加班，赶制了一条广告片。随着广告的播出，立白渐渐被经销商和消费者接受。尤其是1997年由陈佩斯做形象代言人的有些平民化、喜剧化的广告在各大荧屏登场亮相，虽然广告略带一点谐谑的味道，品位也有点下里巴人，但就是这则“最不上墙”的广告为当年立白品牌产品在全国市场的传播推广起到了推波助澜的神奇效果。 与此同时，陈凯旋选择以农村包围城市的策略。他认为，农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。 为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的指挥操作，陈凯旋决定在重要的区域设立立白专销商。这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。 和一般的经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的惟一途径，命运都寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，贯彻立白的各种策略也非常到位。由于目标一致，利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品很快地进入流通渠道。在华南地区，即使走到很偏远的农村，也可以在小店琳琅满目的洗衣粉中，赫然见到立白的身影。 就这样，借鸡生蛋的陈凯旋开始了立白的发展之路。 点评：在立白品牌发展初期，陈凯旋就十分清楚自己的优势与劣势。他通过产品由工厂“OEM”加工，产品质量由有关质检部门把关，自己则专注于市场渠道建设与营销推广的“轻资产运营模式”， 仅用10多年时间就将立白品牌由一棵弱不禁风的幼苗，培育成为一棵枝繁叶茂的参天大树，它带给我们的启迪是多方面的，但更重要的是我们在导入品牌的时候，有以下两点需要认真把握： 1、如何清醒认识我们所拥有的资源？如何将自身的资源优势与社会资源优势进行有效的整合与嫁接，从而形成品牌的核心竞争优势？ 2、在品牌市场营销模式的选择上，必须把握量力而行的原则，符合自身实力与资源配置状况的才是最好的品牌发展模式。 解读2：强力掌控的市场渠道秘籍 一个品牌能走多远？在很大程度上取决于它的产品功能是否符合目标消费者的实际需求，取决于产品的市场价格定位是否符合产品的实际价值，是否为目标消费者所接受并乐于使用。同时，更取决于产品是否形成覆盖广泛的市场网络，是否形成了良性运作的市场管理机制。 立白在进入市场之初，没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在国内一、二级大中型城市市场短兵相接，而只能避其锋锐，选择外资“品牌大鳄”们一时视角难以触及的农村市场。 幅员辽阔的中国农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。但华南地区却是一个特例，即使走到很偏远的农村，也可以在一个小店看到除了一大堆杂牌洗衣粉外，立白洗衣粉也赫然其中。对市场的深入渗透是立白能屹立华南市场的坚实基础。 华南市场的超级稳固其实源于立白专销商的倾力推销。立白创立后，主要销区就是华南地区。但对于一个知名度不高的品牌来说，是很难让经销商倾尽全力来推销的。为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的一切指挥操作，陈凯旋们同样走了一条有别于其他企业的路子。他在重要的区域设立立白专销商，而这些专销商均由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品。这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。由于齐心协力的推销，目标一致，利益一致，保证了立白的产品在较高价位上顺利进入流通渠道，进入商超、零售店千百万消费者的视线。正因为华南地区是由这些与陈凯旋们有着千丝万缕联系的经销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才有了顺风顺水、势如破竹的局面。 立白的策略就是进入一个市场，做透一个市场。华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商。比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。加上立白在卫视台有广告支持，很多经销商纷纷想与立白合作。但经销商经过了解，才发现立白的政策并不优厚，不仅广告支持不多，政策也不怎么优惠，于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。 这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的大企业，一方面可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。当然，立白许诺每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额，由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。自然，经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。窜货是最困扰洗衣粉厂商的烦事，而立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜的事物，于是在立白也成立了“立白商会”。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，自然谁也不好意思冲货，再加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，自然冲货现象也就很少发生。当然立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止其经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。
点评：在市场渠道策略上，立白走的是一条完全不同于国内其他企业的道路。定位上，避免如火如荼的价格战；分销上，展开深入市场终端的攻坚战；管理上，联合经销队伍的统一战。总之，立白的成功给了很多与其类似的中小企业很多启示： 狠抓渠道。在市场操作上，立白不强调终端，终端应该是客户做的，企业没有时间和精力去完成这么浩大的工程。企业是经销商的辅助力量，把经销商抓住了，就是把终端抓住了。而中小企业耗资巨大的搞终端工程，不仅费钱费力，往往还要承担很大的风险。事实上，娃哈哈的经验也与立白惊人的一致：抓住经销商就是抓住渠道和终端。 稳打稳扎。和很多企业的发展不同，立白的扩张以稳健而见长。由于产品的价格高于国内其他“同门兄弟”，立白一般集中在经济条件好的地区销售，立白先在两广扎下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。等全国布点完成，就向那些十分难做的区域做突破。如今立白先后进入了北京、上海这些做难进入的地区。而在城市市场，立白根据销售态势的变化，主动与大卖场合作，如沃而玛、家乐福等，将产品迅速打入超市，树立企业形象招牌，更多地抢占消费者的眼球。 缩小销区。立白的市场之所以做的这么扎实，与经销商的选择密切相关。和很多洗衣粉企业的大区销售方法不同，立白的经销商是以县为单位。比如在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又分成三个三分之一，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。由于每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。而立白之所以敢这么做，在很大程度上是其商会制度有效的控制了窜货这一隐形炸弹的出现。 落实管理。立白在管理上切实做到“小事当大事做，大事当小事做”。一般公司下达一个政策，就会有人跟进这个政策的落实，还有人对过程随时进行抽查。比如工作上的表格，很多企业都流于形式，但立白则跟踪到位，对造假者处罚也很严格。对细节的管理到位，也在一定程度上保证了销售的落实。这对于正在发展的中小企业来讲，是很值得学习的。 在城市里竞争不过国际品牌。陈凯旋带领立白集团一头钻进了农村市场，走出了一条农村包围城市之路，从各个乡镇做起，逐步占领二三级市场，最终占领广州市场，最后又占领了广东市场。在广东市场做到第一的时候，立白冲向全国，现在立白已经在全国本土品牌里面的洗衣粉总销量占第二，洗洁精在全国占第一。 解读3：借势发力的奥运营销技法 奥运是一个全球性的体育竞技盛事，是世界的焦点。对立白来说，这个机会千载难逢。北京申办2008年奥运在中国的民众支持率达到了98％，覆盖的人口达到了近12亿，其关注民众之多，关注度之高是前所未有的。 2007年5月，立白正式成为了北京奥运会第52家赞助商、残奥会洗涤用品独家供应商，也是国内唯一一家日化企业。 立白之所以能够入选北京奥运洗涤用品供应商，除了立白强大的企业实力以外，出色的研发能力与优质的产品品质更是立白入选北京奥运的重要原因。立白拥有目前中国洗涤行业最专业、最齐全的产品种类。拥有四个中国名牌产品和两个国家免检产品，拥有世界上2条最先进的液体洗涤剂生产线之一，参与了部分产品国家标准的制定。在产品研发上，立白致力于研发保护衣物、不伤手、省水省时、保护环境的产品，其全线产品皆有无磷配方，符合绿色奥运的理念要求。成为北京奥运的洗涤产品供应商，本身就是对立白产品研发实力，以及对产品的健康、环保特性最有力的肯定。 为了使产品进一步满足奥运会特供品的要求，同时又能把奥运冠军品质带给广大消费者，立白集团对“去渍霸”产品投入了重点兵力，保证从研发生产到市场营销各个环节都尽心尽力做到最好。 立白集团与国际日化巨头巴斯夫、诺维信公司携手合作，对产品配方技术与原材料上进行了很大改进，其中，由全球最大的化学品公司巴斯夫公司为立白提供表面活性剂和高分子有机助剂，全球最大的酶制剂公司诺维信公司则为立白提供了包含最新科技的酶制剂。强强联手，引进国际领先科技，使去渍霸产品真正具备了“冠军品质”。
