爱华网系列专题：企业文化建设
“文化”是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教、信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。任何一种文化都是以一定的价值观和相应的群体行为方式结合起来作为其基本文化特征的8218;不同的企业同样表现出不同的文化底蕴,正如我们会欣赏不同民族文化韵味一样,企业文化也因企业组织特点、管理方式及制度要求等的不同而存在一定差异.因而,如何看待和认识一个企业的文化特色,建立起能为企业带来良好业绩的文化,必须根据企业自身的特点来分析和确立。
青龙集团自1996年至今短短的几年时间里,从青龙商厦到酒店、房地产及青龙高科技有限公司,迅速发展壮大成为江西省赣西区域较有影响的家族式企业集团。作为民营企业,由于经营管理风格具有极强的私有企业特色,其企业文化的建设也深深地根基于这一特征上。因此,青龙集团企业文化的特点主要体现在青龙的创业基础8218;现时所处的创业阶段及青龙集团总裁(青龙集团所有者和创始人)宋伟峰先生对青龙的设计、规划和管理上,尤其突出的是宋伟峰个人的个性魅力几乎深入到青龙每一个文化层次。
创业初期的青龙集团,其经营理念、管理模式尚在摸索当中。因此,其企业文化特征主要表现于各种外在的形式上,如职工服饰的设计、军训¸对员工经营理念的教育和强化¸以及集团对外形象的宣传和设计等。从对各层次员工的调查询问来看,青龙文化的基础更多地根基于广大员工对宋伟峰先生的崇拜和对其人格的敬畏上,也就是说,这种文化的内涵不是一种自发的对企业的责任感和凝聚力,而更多地依赖于宋伟峰自身对青龙的决策和判断。
青龙集团对企业文化的建设是下了一定功夫的。正如前述,由于企业尚处于创业初期,短短三年当中,青龙集团的不断扩张8218;“树百年企业,铸忠诚员工”经营理念的教育,使员工对企业未来的憧憬所持有的信念较强,另一方面,为提高凝聚力所采取的激励措施,如:记功、优秀员工的评比、青龙金质奖章的颁发、年终奖、各种员工文化娱乐设施、医疗保险制度的建立等,相对于宜春的经济、生活条件下,使员工心理上得到较大安慰和满足,使得青龙集团经营理念的贯彻相对较为快捷。
作为民营企业,区别于其他所有制企业的最大特点就是私营业主的高度集权制,青龙集团自然也难以避免这一主要特征,宋伟峰先生集董事长与总经理为一身,集财权、人权、物权于一体,使青龙集团的管理手段,管理方式及管理意识都带有较强的个人意念。在这种情况下,企业管理措施的实施上相对较为有效和快捷,员工的散漫行为也较易被克服.但是由于私营企业家族式的一统天下,易造成员工与家族成员之间较大的隔阂和不易沟通,表现在各项经营政策中就是缺乏较科学合理的论证,而管理模式上民主化特征也十分不足。
任何企业在激烈的竞争当中,都会尽一切力量使自身的业绩得以增长,越来越多的企业家都在为寻求企业经营新的增长点而不断探索着新的思想观念。众所周知,影响企业发展的因素是多方面的,而企业文化却是诸多因素中隐含于企业内部能使企业跨越险境,亦或步入泥潭的坚实屏障。因此,建立什么样的企业文化氛围,绝不是一招一式就能解决的问题。从企业文化产生的一般模式来看,我们可以总结出以下几点: ①企业文化是企业全体员工群体行为共同建立形成的;②企业文化是以企业自身的基本价值观念作为深层文化底蕴的;③企业群体的行为方式是体现其价值观的实体;④正确合理的价值观与规范的企业员工行为方式的良好的结合才会带来不断增长的经营业绩。
企业文化的一般模式
青龙集团在初创阶段,主要以盈利为主体价值观是可行的,它有利于企业资本的积累和企业形象的树立,为企业的再次扩张做好了准备。此时,企业文化的特征主要表现为强权型企业文化.即以宋伟峰先生对企业的要求和判断,设立相应的利润增长点,层层落实,狠抓经济效益。
按正常情况下,企业经济效益的稳步上升,都要经过三年左右时间的酝酿与成熟过程,如果在企业尚未立稳就急于扩张的话,势必造成后患。从企业文化角度而言,我们知道,企业危机的频繁出现,新业务的迅速开拓及缺乏与原来管理体制相衔接的管理机制都会摧毁企业原有的文化优势,而使其变的脆弱。青龙集团在1996至1999年之间迅速将触角延伸到房地产、酒店、高新技术开发等产业,由于下属各个分公司在经营特性上的差异,使得企业原有的管理机制不能依样照搬,以致出现相对各自为政的局面,这无疑使企业文化的凝聚力受到威胁。
青龙集团能走向今天这一步,是与宋伟峰先生的远见卓识.领导魄力分不开的,也正是领导者的魅力所在才带来了青龙集团的勃勃生机.但也正是因为这一点,企业将面临两方面风险,一方面是宋伟峰作为企业领袖,因个人意志而可能将企业引入歧途;另一方面,一旦宋伟峰个人退出企业可能会由于没有相应的接班人,出现权力断层对企业产生灾难性打击.这方面的实例在中外企业都不是鲜为人知的。
青龙集团从表面市场环境看，在宜春区域内其市场竞争力尚显得较强，但随着我国宏观经济的进一步改革开放，企业经营市场不会再有明确的区域划分，青龙随时都可能面对隐匿于外来的和内在的竞争对手。因此，增强实力，迅速扩张也不无其合理之处，而关键问题在于如何使企业尽快适应这一变化，在集团迅速扩张的过程中，确立新文化价值观及相应的文化行为方式。按企业现行的经营理念“树百年企业,铸忠诚员工”,必须建立与之相适应的群体行为规范，而行为规范的合理性与科学性又取决于管理制度的建立及企业员工的整体素质。没有完善合理的制度体系，再出类拔萃的人才也会在混乱中磨蚀锐气，没有良好的人才基础，再好的制度体系也仅是一纸空文，甚至适得其反。因此，根据青龙集团企业文化的现状，当今之计是理顺管理体制、完善管理制度、提高员工素质，建立合理、完整的人事档案，使管理更科学合理。人是制度的执行者,人的行为只有靠制度加以约束,步调才能一致,企业的价值观才能落到实处8218;青龙集团由于人财物权的相对集中,必须有相应的严密的制度作为保证。
在我们此次调查活动中，对青龙集团的人事档案始终无从得到查证，从初步了解的情况来看，青龙目前人才的使用比较杂乱，较少有专业人才，尤其是真正具有各方面系统管理知识的人才。另一方面，由于青龙集团内部各分部的家族式管理特征，又限制了人才的选拔，因此，在这一情况下，如果现在企业内部实行灵活、松散的管理体制，由于员工素质所限，决策层的意图较难理想地落实下去，从而达到预期效果。但如果仍如前述，由宋伟峰先生事必躬亲，权限的过于集中又难以调动下属的积极性。因此，青龙集团目前企业文化的建设必须从一个大系统着手进行重新定位。根据我们的了解和认识，在青龙集团现有的企业文化基础上，我们将提出以下建议：
㈠建立新的管理体制，确立严谨的责、权、利关系。在我们此次调查过程中，发现目前企业很多制度的颁发具有随意性，有些问题是在发生后，再商议具体处理措施，这样制度的执行过程会造成无据而依的印象。另外,商厦和酒店的制度较详细、琐碎,也主要是针对柜台一级员工的,对于中层以上员工特别是分部经理以上的员工的职责、权限的划分,如:总经理对副总经理有哪些要求,副总经理对直属员工的工作要求等,都不够明朗。我们知道“文化”的形成是靠人与人之间的沟通和交流之后,达成的一种对价值观和行为方式的共识和一致.如果上下级之间不能相互清醒认识到各自的作用和地位,就不会有很好的配合和协作,也就无凝聚力可言。
㈡ 建立、健全人事管理制度
就企业目前情况来看,尚缺少一个健全完备的人事制度.首先,就人事档案的建立方面,其内容不仅包括各级员工一般的学历、 专长 、年龄等,还包括对其进入企业以来工作情况的记录.其次,由于人员流动较频繁,人事档案的整理工作较难组织,因此对于企业人员的管理和培训都难以形成可行的依据，同时,由于人员流动过于频繁也给企业经营理念的贯彻执行带来一定的混乱,企业文化的延续性也容易出现断层。因此,系统完善的人事制度是十分必要的。
任何一个群体,其文化的形成都需要经过一个漫长的培养和建设过程,青龙集团作为正在成长中的企业,其文化的最后成熟可能尚需一定时日,在此,我们希望青龙集团走好每一步,让这条青龙腾飞于更广阔的天空。
