企业无论好坏都得转型 无危机转型



  和个人一样,为了响应市场发展的需要,或重要人物的到职或去职,企业也必须持续地改变。大公司几乎天天在进行这类的改变,只是大多未被人们察觉罢了。

    然而,当一家公司面临较危急的状况,已不能容许它慢慢改变时,它就必须以更快的速度改变自我。处在这种危机情境,企业必须断然切断和过去的牵连,以飞快的步调进行改变,是为转型。

    从IBM的郭士纳、奥迪汽车的皮区,到花旗银行的瑞德,这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹,已成为商场上争相传颂的传奇故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量,进入任何领域均获得傲人的成就,并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢?

    奇怪的是,那些处于经营危机的企业,其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例如,在英国石油公司面临急迫危机时,赛门和布朗尼联手,将一个积弱不振的公司,转变为一个竞争力超强的产业巨人;杰伯斯拯救了濒临倒闭边缘的苹果计算机公司。反之,大多数未面临危机状况的企业转型案例,最后却以失败收场:员工的态度与行为毫无改变,高绩效目标被迫持续向下修正,最后不得不宣布放弃,结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。

    特别是经营状况还算顺利时,经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了解,公司若不转型,业绩成长终将趋缓,而面临被市场淘汰的危险。然而,他们也有足够的理由担心,在承平时期从事转型努力,可能会带来不乐见的结果。

    因此,那些在承平时期从事转型的领导者,面临一个颇令人气馁的难题:从员工、顾客到投资者,人人都已习惯他们所认识的那家公司,也都有共同的经验,而其领导者却非要无中生有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确,让人印象深刻,不仅要让人觉得比现在更好,还要让人有非做不可,无可逃避的感觉。

转型原则

    一家公司能否不先经历危机,就能进行转型呢?我们相信,如果领导者了解个人与团体如何改变他们对现实的观点,这个答案便是肯定的。我们研究过所有转型成功的案例,全都符合以下四个条件;至于那些失败的转型案例,至少未符合其中一项条件。

    条件一:所有人既是演员,又是观众

    转型要的不仅仅是表面的改变:人们不仅要质疑,还要拋弃根深蒂固的习惯,甚至要学习新的习惯。然而,要人们站在客观的角度,去质疑并改变自己根深蒂固的习惯,的确不是一件容易的事。

    哈佛大学的领导理论专家海费兹,对企业转型过程有相当贴切的描述:领导者及参与者既要在“舞台”上卖力地演出,也要进入“包厢”当观众,全神贯注地观赏表演的进行,并适时鼓掌叫好。

    可惜我们观察到的案例大多为,为了顺利推动转型方案,领导者亲自下海搏命演出,愈演愈入戏。事实上,在转型过程中,领导者除了需投入情感外,尚需维持敏锐的观察力,这有赖领导者偶尔从旁观者的角度看事情。长期而言,所有参与转型的组织成员,都应该进到包厢,作一名专心观赏表演的观众。

    改革方案进行到高潮时,那些坐在包厢的观众往往会不自觉地受到感染。例如一些不是执行董事的董事会成员,当他们听到财务分析师,或公司从外部聘请的新领导者的观点后颇为动容,多半是因为他们站在超然的立场。然而,在没有危机的情况下,要那些已被日常业务忙得昏头转向的高层主管达到这个境界,的确很不容易。连他们都做不到,更不用说基层员工了。但如果组织未给予基层员工机会,让他们到包厢坐坐,他们会认为是上面的人要求转型的。当他们一直有这种想法时,转型方案注定要失败。

    条件二:所有人都能心悦诚服

    一家大公司推动转型方案成功与否,端视成百上千名员工是否一致认同,公司应追求一个新未来(而且是一个非追求不可的未来)的理念。想要让所有员工均心悦诚服,领导者一定要让他们看清楚三件事情。

    首先,领导者必须说服他们了解,公司“为何”要推动转型方案,以及公司“为何现在”就要做这件事。领导者必须明白告诉所有员工,让他们深信,转型成功后,公司将达到何种境界,而现在不做的话,公司将堕入难以自拔的深渊。

    其次,领导者必须让员工清楚晓得,未来公司将朝“何处”去,并让他们兴奋得难以自已。

    第三,领导者必须让员工了解,若积极配合推动转型方案,他们个人可以得到哪些利益。想要让员工真的心悦诚服,在一开始,转型方案便需通过这样的考验:容许所有员工从客观角度,以最挑剔的态度,审视转型方案的各个层面。

    条件三:经历以及累积经验

    截至目前为止,我们可能给人一种印象,只要领导者鼓起如簧之舌,大力吹嘘未来冒险之旅的种种好处,同时容许员工从超然角度审视转型的进度,所有员工就会自动上钩,并且心悦诚服地跟随领导者,去追求那个美丽的新现实。

    然而,根据我们多年来投入个人学习与转型领域的经验,单单描绘出一个美丽的远景,还不足以推动一个成功的转型方案。

    在推动转型方案时,一个企业的基层员工必须亲身去经历所有的活动,纸上谈兵是绝对不够的。仅靠发表演说、分送书面资料及录像带,绝无法让员工强烈感受到领导者所向往的迦南美地。每一名员工都必须“再创造”其个人的经验。当然,领导者也可以主导“从倾向到经验”的过程,稍后本文会作详细的介绍。

    条件四:严加控制转型过程,排除潜在的意外事件

    一个企业在推动转型的过程中,难免会出现各种错误与意外。在企业推动转型方案时,产业不会静止不动。一些原本大力支持转型方案的人,可能因为迷失方向而渐渐离去。在实际推动转型方案时,组织一定会出现一些领导者未预料到的弱点。除非领导者适时调整脚步,让转型方案跟得上环境的变动,否则改革很容易半途而废。果真如此,麻烦就大了,因为将来公司可能再也没有机会从事转型了。

    因此,领导者最好能未雨绸缪,事先设想未来可能发生的种种不利情况,从而将非预期的伤害降至最低。领导者若允许员工进入包厢,从客观角度贡献他们的观察所得,乃至于正式的报告,当有助于领导者事先知道有哪些潜在的问题。其次,在转型的各个阶段,领导者应邀请更多各级主管参与,减少将来实际推动转型方案时,可能遭遇来自员工的抗拒。

    第三,领导者应设计一种“让经理人奖金与其投入转型努力成正比”的奖励制度,减少他们遇困难便退缩的可能性。当更多人积极参与转型方案时,到处都见得到烽火,战线因而延长,成功机率自然相对增加。

    最后,领导者应安排来自不同事业单位、事业部门,或不同地理区域的人聚集一处,互相交换心得,深入了解改革进程,如此做将有助于确认问题,好让大伙儿集思广益,提出更好的解决方案。

转型剧本

    如果上述是转型成功的四个条件,那么领导者应如何创造这些条件呢?要让员工心悦诚服,领导者必须撰写一个“剧本”,让员工了解未来的远景,其内容应包括公司为何要转型、要朝哪个方向努力,以及如何达到目标。

    该剧本必须有很强的说服力,内容张力十足,好让读过的员工无不乐于积极参与梦想的实现。一个好的转型剧本,不仅能加深员工原有的信念,更促使他们乐于提早领略进入“新世界”的滋味。

    那些遇到危机而被迫转型的公司便无需撰写剧本,因为该公司面对的危机就是现成的剧本。至于那些无立即危险的公司,其领导者通常面临写不出一个能打动人心的剧本的难题;也就是说,他们很难说服员工为何要改变现有的经营方向。

    然而,撰写一个能指引明确新方向,且能打动人心的剧本,却是在没有危机的情况下,推动转型方案的先决条件。有了正式的剧本,不仅会促使高层主管仔细思考剧情的发展,并确保无论谁担任宣传剧本的大使,都能达到类似的效果。

    一个成功的转型剧本既非作者的花俏文字,亦非集管理菁英智能之大成。许多公司推出改革方案的同时,也丢给员工一大堆书面资料,不断地作各种相关的演示文稿。转型剧本与这类书面资料或演示文稿扯不上什么关系。

    一个伟大的转型剧本,其内容通常很短,某些文句甚至未经任何修饰。我们鼓励高层经理人自己撰写转型剧本,而不要假手公关公司或广告代理商。剧本的真实性及指出明确的方向,远比华丽的辞藻与漂亮的图表更为重要。

    每一个动人的剧本都是独一无二的。尽管如此,在着手撰写转型剧本时,我们仍建议领导者将内容分为三章:转型原因、转型目标,及转型方法。

    第一章:我们为何要推动转型?

    在推动转型方案时,领导者几乎不例外地以组织面临迫切的事件,作为其发动转型努力的主要理由。例如,公司若不采取大动作,不能挽救财务状况不佳的危机;某个主要竞争对手获得某项支援,力量突然增强;某个同业发明某种革命性的新科技等。

    然而,这些看得到的表面事件,不过是埋藏在深层的问题表征。领导者若想要借着转型过程解决这类问题,那么他们所撰写的剧本,便需涵盖如何解决这类问题的内容。该剧本必须解释公司为何财务状况不佳;某个主要竞争对手为何能获得某项支援,力量突然增强;某个同业发明新科技,如何使得公司陷入困境。

    极少有领导者愿意坦诚诉说公司面临的恶劣处境,因为这样做等于是要他们承认过去犯了错误。然而,要推动一个成功的转型,领导者和员工必须诚实面对公司真正的处境。某些人或许很难接受现实,但隐瞒真相的后果将更严重。

    第二章:公司应朝哪个方向努力?

    这一章是让领导者发挥其无比创意的地方。在这里,领导者必须有说服力的描绘出一个美丽的远景,员工因而深信,经由他们的努力,公司一定能达到目标。许多公司直接采用其它公司的成功事迹或已知的事实,如调查结果、标竿学习或最佳实务等,作为其追求的目标。换言之,这些公司乃是东一片、西一块地拼凑其未来。根据我们的观察,仅靠着模仿他人的成功经验,不管后来达到多么了不起的成就,也不会鼓舞员工士气的。

    一家公司需要的是一个真正的新构想,其对象可能是某个产品,或某项品质标准,或某种科技,或某个管理模式。尽管新构想因公司而异,它们却有一个共同点:它们均能够有效提升竞争力,让公司从众多竞争者中脱颖而出。一家公司向同业学习成功经验实无可厚非。然而一个真正的转型,通常远远超过模仿的境界。

    第三章:我们该如何达成目标呢?

    经过了自我诊断(第一章),并孕育出新构想(第二章)后,一家公司该如何进行自我转型呢?这是非常实际的课题。

    当然,一个领导者可以告诉公司员工许多技术性的细节,例如未来公司要从事哪些任务、必须经历哪些阶段、各阶段的进度为何,以及何人该负什么责任等等。这些细节自然重要,但还不够,还不足以回答第三章的基本问题:公司该如何达成目标呢?

    组织最终的转型成果,是众多个人经验的累积。领导者对组织转型的经验,必须内化到参与转型的每一个成员,让他们亲身经验“自我转型”的过程。

    想要让成百上千名员工顺利完成“自我转型”,是一项极艰难的挑战,然而,改革行动将获得源源不断的动力。一旦员工开始经历转型剧本里面所描述的情境,自然会主动配合剧本的要求,去扮演好他们的角色。

落实梦想

    让成百上千名员工跨越最初的心理障碍,去亲身体验转型的过程,无疑是领导者最艰难的任务。我们观察过许多案例是,高层主管发现目前公司遭逢难题的原因,同时也规划出改革后的美丽愿景。可是他们很快就发现,要说服各员工、事业合伙人,乃至于公司外部顾客认同他们的改革理念,是何等地困难。正如前述,领导者个人无比的热情,不能代表他人也跟他们一样热情。

挑战

    因此,领导者面临一个两难的情境。一方面,自我转型是非常个人化的过程,员工必须亲身体验,才能感受得到转型的必要性;另一方面,转型程序必须事先妥善规划,并由中央主导,才有可能成功。

    集中领导往往是转型成败的关键。然而在一个组织里,通常只有极少数人有毅力、耐力和野心,能够有效地向其它成员宣传转型剧本的内容。惟有透过一个中央领导单位,公司才能掌控转型程序,承担潜在的风险,并承受可能发生的巨大挫折;也唯有靠一个中央领导单位,公司才不致乱到无法收拾。

    然而我们必须指出,转型的进行,一定不能受到中央领导单位的干预。你要让员工领略一个尚未存在的现实,并让他们产生热情,一定要由他们做出个人的决定。

    从事大规模的转型活动时,一般企业通常选择由中央单位来主导。在事业遇到经营危机的情况下采取这种模式实无可厚非,而且也会有一定的效果。例如为了避免工厂倒闭,员工通常愿意接受企业所提大幅裁员的做法。又,为了防止被竞争者恶意购并,企业决定出售核心事业的决策,也多半为大多数经理人所认同。

 企业无论好坏都得转型 无危机转型

    然而在没有经营危机的情况下,企业若要采取这类预防性的措施,其困难度就非常高了。你很难就这样下一纸命令,告诉所有人,你们应和我一样,预知公司已有经营危机。他们是不会吃这一套的。但如果组织所有成员未建立共识,领导者便遽尔推动转型,将来遇到挫折或困难时,许多人便会萌生退意,导致转型方案无以为继。

    因此,最近一些企业即尝试一种叫作“阶梯式”的沟通模式——连续召开讨论转型程序的会议,每一次均邀请不同单位、部门或不同层级的人参与——好说服更多人认同公司进行大幅度转型的必要性。

    和前述由中央主导的模式相比,这种阶梯式的沟通方式确实能够说服更多人相信企业的改革理念。然而它也有一些实务上的缺点,特别是在超大型的组织里。

    倘若一家公司有五万名员工,企业便很难安排和这么多的员工沟通。当高层主管逐阶向下沟通时,那种高度的自发性与热情将逐渐消失与冷却,等到终于接触到最基层员工时,他们可能已感受不到任何转型的感觉了。为了克服这个缺点,有些公司的高层主管只好制作录像带大量分送给基层员工。然而这样做又陷入了第一种沟通的陷阱。

    有无任何解决这个问题的方法呢?领导阶层无法代替基层员工转型,但他们可以采取一些措施,加速他们认同及接受转型的理念。例如领导者可以提醒员工过去的事件,大声疾呼公司应恢复过去光荣的历史,而不要再犯同样的错误。又,领导者可以安排员工去其它公司参访,深刻体会他山之石的成功做法。最后,领导者应描绘出一个美丽的远景,它虽然目前还不存在,却值得员工全力以赴实现梦想。

新方法

    公司若采取上述行动,有助于让员工产生主动追求改革的倾向。这里出现一个问题,非要领导者亲自去做这件事吗?有没有其它方法能够让员工打起精神,接受新观念,并落实于工作上?答案是肯定的。请看以下几个实例。

    圣路可广告公司。圣路可广告公司的做法颇值得借镜。该公司在其办公大楼 内,为所有重要客户各安排了一间专属展示室。该展示室由圣路可和客户共同设计,结合了双方的智能,里面陈列有客户的背景资料、广告方案、产品等等。每一间客户展示室都是与众不同的。

    圣路可广告公司的智能精髓,有时展示在展示室的墙上,有时利用电子媒体播放,有时则透过办公家具或室内装潢的色调呈现出来。当有人进到展示室,就可以充分体验到客户和圣路可透过团队合作方式完成的心血结晶,而那种感受很快就会转换为个人的经验。

    圣路可同意客户不分白天晚上,不分周末假日,可以在任何时间进到其专属的展示室。事实上,这间展示室已变成客户公司各阶层主管体验另一种企业识别的场所。每一间展示室的陈列内容经常在改变,却能够很具体地让参观者认识,客户与圣路可共同规划的未来远景为何。这种创新的做法,远比一般公司利用传统幻灯片演示文稿或书面报告,更能够达到深远的效果。

    福特汽车公司。为了全面推动全球性的转型,福特采取了一种新奇的模式来加速自我转型。首先,由公司高层主管撰写一个转型剧本,接着由各级经理人分别依循中央制定的流程,诠释福特应推动何种改革。福特称这种个人诠释为“有启发意义的观点”。

    接下来,福特再把各级经理人的观点发给下一阶层的员工,鼓励他们也提供有启发意义的观点。这个做法一方面遵循了阶梯模式的原则,另一方面也包含了中央指示的要素(指导员工如何发展有启发意义观点的细节),却能够让员工经历非常个人化的转型过程。

    强生公司(Johnson & Johnson)。这家全球性的健康保养企业连续多年业绩高度成长,却相 当担心遭遇IBM同样的厄运--1980年代,IBM从一个似乎不可能被击沉的航空母舰,突 然变得一蹶不振,几乎到了土崩瓦解的地步。IBM显然有正确的策略,可惜一直被「束之高阁」,也没有人提出质疑,公司是否应采取那些被束之高阁的策略。

    强生的高层主管因此发明了一个叫作FrameworkS的模式,以确保不断有人提出质疑:问正确的问题。大写的S,强调FrameworkS这个字是复数,提醒高层主管讨论时,必须包含不同的观点。不同观点不仅包括经理人的,也包括顾客、艺术家、政治人物等的想法。娇生订定了一些规则,并塑造公开的气氛,让有意提供不同观点的经理人能够畅所欲言。

    在FrameworkS程序中,公司邀请十到十二名人员担任临时的主管会报成员,其中有九名为固定成员。这些人将远离公司一段时间,通常为整整一星期,主要目的为讨论如何解决一个特定的问题。这些主管会报的临时成员通常为中级干部,公司之所以挑选他们,主要是因为他们常带来不同的观点或构想。这个团体不谈阶级高低,因此绝不会出现官大学问大的情形。

    强生公司也成立了一些次级委员会与任务小组,分别负责调查特定的议题。久而久之,当真正的时机来临,该公司执行长拉森(Ralph Larsen)登高一呼,要求公司进行重大转型时,便有好几百位各阶层人员纷纷投入,大大扩充了执行长一个人对未来前途的视野。

刺激物

    前文讨论过的所有案例,以及我们曾经观察过所有大型企业的成功转型案例,均告诉我们一个事实:员工不是因为与领导者的直接互动,而强烈认同公司欲推动的转型。真正的关键是,他们因为接触了一种被我们称之为“刺激物”的东西--如圣路可的客户展示室、福特汽车所设计,可供员工在既定范畴内提供有启发意义观点的做法,或强生公司的FrameworkS等-因而有了深刻的个人经验。

    刺激物是人们观察得到的,可用语言加以描述,也可以被拿来应用于实务上的有形事物。有的公司在金属板上镌刻一些激励人心的字句挂在墙上,或在马克杯上写一些温馨感人或讽刺性的文字。刺激物的功用和它们毫不相干。在推动不同转型方案时,领导者可能会使用完全不同的刺激物,不过它们的功能却类似:让参与转型的每一名员工,都清楚看到及体验到剧本所描述的远景。

    人们既然能够观察及讨论刺激物,即符合了转型成功的要件之一:促使员工从客观角度观察。面对一个需要经常调整脚步的改革方案,这一点非常重要。也就是说,演员偶尔也需要扮演观众的角色。就算自己正在塑造公司的未来,他们也应该可以从公司的历史和前景中抽身出来。

    刺激物的功用不仅要移转知识,同时还要能够再造经验。传统那种“先提供历史资料,再鼓舞他们士气”的按部就班做法已经落伍了,取而代之的是更快、更有效的同步发现新方法。

    最后,刺激物可以由企业统一制作,企业也可以统筹监控发展进度。这也有助于公司严加控制转型过程,及排除潜在的意外事件。否则一旦发生非预期的意外事件,公司可能就此一蹶不振。

    照这样看来,刺激物是转型剧本与个人经验之间的一座桥梁。透过阶梯式的对话,刺激物可以忠实地转述领导者的转型剧本。不仅如此,刺激物既允许员工有自由发言的空间,领导阶层也规定了一定的范畴,不致造成局面失控。

    我们才刚开始认识刺激物,以及其实务上的应用。然而我们深信,刺激物将是“无领导的领导”的关键,因此也是推动大型转型方案的关键。

    想要提高转型成功的机率,与其关心事件的名称(如转型剧本、刺激物等),还不如重视它们的功能。许多领导者熟练地进行转型方案,直觉地使用某些工具,却叫不出它们的名字,这有何妨呢?

    每一家公司的转型剧本,都以不同的方式逐渐展开,因此我们无法提出一套制式剧本,要求企业照着做。然而我们也深信,转型成功绝不能单靠好运道,而领导转型的技巧是可以经由学习获得的。在变动如此剧烈的环境,这门转型艺术可能是公司最重要的“核心能力”。

  

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