爱华网经过30年的营销演进，无论是新兴的、还是已经过多年市场竞争的中小型企业，对于营销、管理的认识都达到了一定的高度，并努力在实践之。这应当归功于营销大军思路上的积淀与操作上的逐渐成熟。但是，营销理念的成熟或进步并没有使中小企业的发展之路宽阔平坦，相反却荆棘密布，迷惑重生！
这些迷茫与困惑，集中体现在以下几个方面：一、认识的高度与实践的难度落差太大；二、清晰的思路与实际的执行常常背离；三、对于市场竞争越来越力不从心，进而在现实中给自己埋下无穷的隐患。----为什么我们懂得这么多，就是无法做的更好？甚至我们就是按照我们理解的营销理念去做的，为什么比以前更加吃力？这样的问题像一根“捆仙绳”紧紧拴住了中小企业。由此看来，现在的迷惑与以前有了很大的不同：以前是认识、概念上的懵懂，现在是实践对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与远景的距离。
在这里我们要强调的一点是：对于中小企业，营销永远都是龙头，但是营销做不好，绝对不是仅仅营销本身存在问题，而是企业多个方面、甚至是多个系统出现问题的综合反映。因此，谈及中小企业的营销问题必须涉及到其他的方面。
一、 认识与实践的落差：
由于对营销知识的了解，中小企业对于竞争的认识进一步深刻：只有参与综合性、全面性的竞争，才能改善目前的状况，获得持续发展的机会与能力。
这样的想法当然是正确的。但是很多中小企业忽视了一个根本的要素就是：有多少资源来支撑这种想法与做法？例如中小企业对于品牌、对于服务就是典型的在实践中迷惑、在实践上逐渐产生怀疑。
1、品牌建设的取舍左右摇摆：
很多中小企业都有这样的经历：以前几乎不做品牌建设的情况下销售状况很好，后来由于市场份额的急速下滑、对营销理解的增强，于是很多企业开始大资源投入、全方位建设品牌；但是这样的花钱行为并不会立即带来良好的业绩，于是用不了多久，“品牌”与其建设就成为众矢之的。实际上，在中小企业里围绕“品牌”一直都是如下的情形：
当销售出现较大阻力的时候，所有人员都意识到归根结底还是品牌力的薄弱；当业绩出现更大压力的时候，所有的资源、注意力却又转向了销售。当谈论竞争对手的时候，都异口同声地把品牌提到无与伦比的高度，为自己找到最合适的借口；当建设品牌的投入与销售需要的费用比较取舍时候，“品牌”又变得似乎可有可无。在“先”与“后”、“急”与“缓”、“长远”与“眼前”、“多”与“少”的现实态度上，不同的情境、不同的角色、不同的需要，对于品牌的认识有着截然不同的角度。品牌，在中小企业里，从来都是“风筝”，忽高忽低，高到所有人都仰视，低到如一根鸡毛。
之所以“品牌”在中小企业里如此情形，背后还有一个原因就是：销售可以救企业于生死之间，而品牌不能，企业需要先解决生存的问题（销售），然后再谈发展（品牌）。这是在企业生存与发展的语境下的选择，----如果生存（销售）都出现了问题，何谈发展（品牌）？-----所以很多中小企业在不断地做选择题，品牌这个课题不断地被讨论与尝试又不断地被抛弃，这样的选择不知道曾把多少企业从辉煌推向艰辛、从艰辛推向万劫不复的深渊。
实际上，这是一个正确的观念里含有一个错误推理的伪命题：没有“生存”固然谈不上“发展”，没有销售的品牌是失去意义的品牌。但是这并不能推理出中小企业在谋求生存的时候不要考虑发展：没有品牌的销售注定是一个暂时的生意、短期的交易。所以在考虑“生存”的同时也需要考虑生存的可持续性----“发展”的原动力，生存之与发展、销售之与品牌，不是割裂、取舍、妥协的问题，而是依存、互动、协同的关系。----这是三十年的过程留给我们的一个经验与教训。
达不到这种认识的企业，常常陷入“狗咬尾巴”式的恶性循环，也终有一天会明白：唯做销售，销售反而节节败退！南宋大诗人陆游在《示子律》里说的好：“汝果欲学诗，功夫在诗外”。不能明白这个道理，或者不能坚持实践，也是中小企业在竞争的潮流里为什么被淘汰一批又一批，只有少数才能生存和发展下来的原因。
关键是没有决心，也缺乏方法。很多中小企业都在声明：如果有钱了我将如何如何做品牌，但是我们没有钱怎么去建设品牌？资源对于企业而言永远都是匮乏的！没有任何一个企业比蒙牛等一批企业创立的时候更缺钱了，成功的企业知道如何把资源进行最优化的配置。钱多钱少都是可以做品牌建设的，因为品牌建设不仅仅就是在电视台上作广告。
2、“服务”的左右为难：
由于观念的更新，中小企业在近年来开始对于“服务”的重视程度越来越高，稍具规模的企业都在内部设置有专门的岗位来做服务工作，但是“专门的岗位”并不代表“专业的水平”；甚至有很多的企业对于服务工作，既没有明确服务的对象，也没有明确服务的内容、标准，服务被简单地解释为解决消费者的投诉、维修联络、知识咨询等等。服务仅仅是作为一种补充，其作用是为了弥补产品的不足。
由于具体、实践的工作很少，这种服务常常类同于中介机构或电话接线员的工作，量化其工作质量存在一定的难度，所以常常给中小企业领导层的感觉是“鸡肋”：保留吧，工作量似乎很小，工作人员很清闲；撤销吧，人人都在说“服务是关键”！怎么办？企业再次遇到一个选择题。
在任何企业里，所有工作的行为取向其实都应当是为市场服务，因此，相对于销售部门，其它部门的工作既是对销售的支持，也需要在工作内容、标准上完成对销售的延伸而不仅仅是补充，这样才能具有工作的真正价值。
不是所有的中小企业都需要设置专门的服务机构，有很多企业的这一部分工作内容完全可以转移给其它的专业人员/机构去完成；这需要慎重地考量产品特性、消费的复杂程度、市场的需要强度等等因素。只有能够产生增值的工作才是必需的，否则都可以省略。
以上是两种典型的营销困惑。实践的过程就是对知识猜疑的过程。
二、思路与执行的偏离：
思路与执行的偏离，也可以说是方法对策略、战术对战略的背弃。这实际上暴露了一个极其重要的信息就是我们的中小企业对于所理解的营销知识“只知其然，不知其所以然”。在中小企业里产品结构与组织结构的混乱是直接影响到竞争、生存、发展的关键性因素，也是典型的战术性错误。
1、产品结构的混乱：
造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。实际上，我们检阅一下这些企业的年初规划就会发现：对于产品的结构改善、产品的分析、产品的策略都有大篇幅表述，但是在执行的过程中完全偏离了规划，导致了产品结构的混乱，而且这种趋势愈演愈烈。
很多中小企业在产品的开发上是盲从于竞争品牌的形势。一种企业真正找到了自己的竞争对手，另一种企业连自己应当瞄准的对手都还没有找到，但是两者都很容易在产品的开发或者产品的策略上丧失自己的立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，马上想到的就是生产类似的产品。-----尽管有很多中小企业在发展的历史上都有过这样沉痛的教训：模仿竞争产品却铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。
很显然，这种跟进型的产品策略对于中小企业来说是个捷径，但必须基于一个系统的考虑：一个销售很好的产品，不仅仅好在产品本身，还需要有渠道、推广、终端的支撑，还要与自身品牌形象的吻合。也就是说，同类似的一个产品，在竞争对手那里可以销售的很好，换了另外一个公司就可能完全失败。更何况，有些竞争产品对手已经做的很成熟，消费者的忠诚度已经很高，开发一个类似的产品去抢市场份额，往往会得不偿失！
中小企业不仅在产品的开发上存在上述问题，还对于自己已有产品的完善、升级换代缺欠基本的认识。在消费者越来越成熟、产品越来越丰富、替代品越来越多的今天，一个本身存在缺陷的产品无疑是自找麻烦、抹黑品牌。产品自身会说话，当我们无力用产品来引导消费者的时候，我们只好以产品来迎合消费者的品类正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌、包装都可能承担一种潜在的风险，因为消费者会十分认真地对待：消费者会细致地比较配方的差异、产品的新鲜度、适应人群的特征等等。当绝大多数的消费者已经认可一种剂型、或者适应人群的区分时，如果不能迎合其心理，可能都会造成接受上的障碍。
中小企业产品的另外一种缺陷是应对政策调整的滞后性，近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新----现有大量的库存包装材料怎么办？继续沿用----担负着巨大的追究风险。
除了以上的两种混乱，最主要的混乱还是来自于产品体系的混乱，这种混乱完全根源于产品策略的模糊。大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。
中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题型、明星型、现金流型，据此来区别对待；也没有把产品根据竞争的需要，细分成品牌型、进攻型、侧翼保护型；更没有根据自身产品的特征，来进行产品线的规划：由很多中小企业的产品之所以可以组成一条产品线，是因为这些产品项目具有功能相近、分销渠道一致、目标消费者相同、关联性消费等特点。这些企业往往无意识地做到了产品线的延伸，对于产品组合的宽度、深度、长度和关联度，只是做了很少的一点，但是在营销上却毫无建树。
特别是有些中小企业在规划里很明确地指出了产品的主要发展方向，这相当于确定了企业在未来竞争中的位置与优势、方向。但是在实践中，大多因为竞争的逼迫、业绩的压力，就范于眼前的销量；更可惜的是企业甚至放弃了当初的正确立场，牺牲了未来的强项。所以我们说，这些方法对于策略的背弃不是灵活的表现，而是企业没有真正把握方向、方位的能力的表现。
2、机构设置的逻辑性混乱：
在中国，由于权力制约、平衡的思想还没有广泛地被接受，所以在机构的设置上，绝大多数企业把工作沟通的便利性、工作内容的关联性、领导能力的风格喜好等作为第一要素来考虑。
例如：品质控制部门是对于生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作也包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评的依据，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。
类似这样的机构设置方法，都会使实际的工作中在表面上显得一派风平浪静：再也不会为一些问题而需要召开协调会议，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一眼眼闭一眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果：有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟的高下、职业道德的遵从是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。
随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下无可挽救的隐患。
机构设置的混乱，对于很多企业是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时候就会出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。
中小企业的机构设置基本上都是围绕于销售、服务于销售。机构的混乱贷给营销的困扰也是巨大。
三、能力与远景的距离：
1、能力与远景的距离是由不同阶段的人才群来缩短的。
“以人为本”现在已经成为任何一个企业领导人的口头禅，这也成为中小企业做不好事情的最重要借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留、人才最后不“才”。对于中小企业而言最大的问题在于：已经认识到“人才”的重要性，但是却不知道人才在哪里才能发挥他的重要性，更不知道如何处理新生代人才的价值观、人生观与企业高层用人态度的“不合拍”问题。
新生代人才个性化的张扬、价值观的自我、职业化的倾向，往往是目前中小企业的领导人对“人才”最无法认同的，也与中小企业狭隘的用人态度、较差的人才环境常常格格不入。这些人才会与企业谈福利条件、谈薪水待遇、谈度假、谈学习等等，都成为无法逾越的“代沟”：先表现你的“才”与“能”，然后再“量体”晋升；要尽快融入团队，不要影响团队的稳定；要认同企业的文化，不要对企业有任何疑虑或异议等等，这些固有的、甚至是不合乎逻辑的思路与观点，严重制约着人才的发展。很多需要人才的领导人都不能做一个“唯才是用”的“曹操”。新人的到来需要一个阶段来融入团队，如果影响了团队的稳定，可能与目前团队的惰性、帮派性、排斥性等因素有关；刚刚进入企业的人才对企业的文化还处于无知的状态，何谈认同？企业文化（很多中小企业根本就无从谈“文化”）真的就是那么无可挑剔？对于新人的到来，现在有很多的企业首先就是鼓励、要求他们对于企业的各个方面发现问题，只有新的眼界、目光，才能打量一个企业陈旧的“谷仓”。如果不带来改变，何必要引入新的人才？
这些问题不解决，人才会在一开始就被打上怀疑的烙印、贴上异类的标签。
影响人才发挥作用与个人发展的另外一个重要因素是企业的组织流程、业务流程的欠缺。说到底，是企业的人才环境恶劣。人才的培养不是通过正常的考评，而是喜欢通过同僚的评价、非专业的考量来完成，这里面含有大量不真实、人为的信息；长期以往，造成企业的用人文化里是非观念不清晰、价值观念模糊、人人为确保名声而追求“一团和气”。公司想通过“鲶鱼效应”来改变局面的想法完全不能实现。在实际工作中，流程的混乱是造成人才痛苦的最大根源，这对于他们而言简直就是浪费他们的时间、消耗他们的激情。
2、企业的远景目标空泛不当：
中小企业需要设立自己的目标：发展与竞争的目标。发展的目标对于很多中小企业往往被描述成很多空泛的语言；竞争的目标就是树立自己学习、模仿的对象。----这些被中小企业理解为“标杆操作”的新知，一再地把这些企业推向迷惑的十字路口。
让我们再次解读一下标杆管理/操作的概念：向业内或业外的最优秀企业学习其最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，实现企业的重新思考和改进经营实践，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程，进入或赶超一流公司，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
于是，中小企业把自己要学习的“标杆”公司拿来学习、研究，一下子发现自己原来这么差劲，这么多的环节都没做好！“全面大补”、“系统改进”等工作在中小企业开始了“整风运动”。
这是一个完全的误区，对于营销新知的错解。标杆操作，对于中小企业来说，还有重要的一点是：在竞争力的要素里，研究和发现对手没有做好的“短板”，-----最优秀的企业也有自己无法触及的短板。把别人的短板打造成自己的最优势长处。我认为，这也应当列入标杆操作的一个思考范畴。不论是否合适，这一点对于中小企业都特别重要。
在实际的操作上，中小企业应当明白：对于所有成功要素，不是都要做到最好，而是要把多数的要素做到平均水平，甚至是差强人意的水平；但是一定要发现、并保持自己最有效、最容易突破的一个要素。这是中小企业的当前资源与能力所决定的。所有的事情都做到最好，这是几乎不可能的，但是把一项事情做到更好，还是有可能实现的。中小企业在一个区域、一个品项、一个机制、一个领域的优势。
由此看来：新的知识并不是有错的，错的是我们只理解了其中一部分内容，而且忘记了另一些基本的常识，例如对人性的理解；在实际运用中，我们也没有批判地结合客观实际，例如企业到底要成为什么？为了什么？
经过30年的风雨，中国市场已经面临着宏观政策的调整、产业链的重构、行业洗牌的加剧、全球化的推进、消费者的成熟、市场竞争的重点转移等等客观现实。不能认识这些新的变化，即使营销新知再熟悉，中小企业也会陷入迷茫与困惑之中。
迷惑，不会阻止一批企业前进的步伐，只要不被迷惑绊倒。
（本文发表在《销售于市场》第10月渠道版杂志上）
