爱华网因为科技的发达，当今环球市场及国际贸易，可谓瞬息万变。企业也常常出现所谓"没有时间"来思考、规划、或整合的现象。为什么？企业界朋友给的答案常常是："变化太快了；做都来不及，那有时间想！".
不错，外在的环境的确是千变万化，而且残酷的事实是：时间不会等我们。那该怎么办呢？我的建议是，企业仍当慢下脚步，时而思考 "如何规划"自己的资源，或甚至重新定位；知己知彼，笃实札根，方能应对瞬息万变的市场挑战。
笃实扎根，往往需藉由一个札实的过程。而这过程是促成正面积极改变不可或缺的。在这过程中，往往最重要的并不是有形技术的获得；而是无形资产的累积及企业文化的提升。值得注意的是，这些"转变"都非一蹴可及，而是经过一番苦心经营，以"铁杆磨针"般的恒心毅力，长期培养出的实力，加上有过人的洞察先机的能力，才能出类拔萃。
最近，新加坡国立大学管理学院（新国大）的黄幸亮副教授与新国大第五届亚太高层企业主管硕士班校友姚冠尹先生，就如何应用先进管理理念来应对当今激烈市场竞争进行对谈并提出看法。
姚冠尹先生现为乐德泰集团下属香港迅诚电业公司的执行董事。乐德泰（Rototech）集团的历史可以追溯到1982年。当时，姚先生在香港筹办乐德泰集团下属的迅诚电业，一直发展到今天。集团产品主要有四类：（1）电源保护及优化系列 （2）漏电感应断电系列（3）RF&IR遥控系列 （4）电脑周边产品系列。
迅诚的核心竞争力非常简单，就是价格、品质和速度。只有物廉价美、准时交货才能赢得顾客的信赖。迅诚实施了欧美和日本先进的管理理念，如：精益思维（Lean Thinking）、准时生产（JIT）、持续改进（Kaizen）等。这些改进使迅诚能以最少的投入、最少的人力、最少的设备、最短的时间和最小的场地创造出最大的价值。
在迅诚，非常注重管理及生产经营的柔性化。采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产；依靠严密细致的管理，力图防止过量生产，彻底排除浪费，来满足客户的需求，从而实现企业的利润目标。
实施准时生产（ JIT）就是为了在需要的时间和地点生产出足够数量和高品质的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现少量多样产出的目的。
持续改善 （kaizen） 是日式管理的另一个重点。改善的关键是"防患于未然"，即在问题变得严重之前发现它们。持续改进的观点与精益生产是非常契合的。灵活、弹性的生产线使迅诚能很容易适应产品型号的快速变动，并将创新揉和进去。
"微利"时代已来临
在微利时代，从事原厂制造（OEM）和原厂設計（ODM）的制造者往往必须具备价格的优势以作为竞争利器。一些市场占有率不大的小企业，有时却可挥动价格的大刀，以后发制人的策略向传统厂家发动了一波又一波的市场攻击。他们的产品通常报价要便宜一點.但是顾客需要的不仅是优惠的价格，还有可靠的质量、准时交货和优质服务，所以如果这些对手可以同时做好这几个方面，那他们将变得非常可怕。
先进企业的策略之一应该是专注于研发，在产品开发上不断推陈出新，通过尖端的技术优势，击溃低价竞争者。迅诚生产断路器这二十余年以来，根据美国各种行业规范，不断推出新产品，因此得以保持市场占有率和领先的优势。
但是竞争的加剧和需求的多变性，也令姚先生感受到了危机。抑压产品原来的毛利润高度50％，现在却下滑到了10％左右。如何才能面对危机而安然无恙？答案就是以市场为导向，改善作业，降低成本。迅诚的利器就是"精益思维"及精益运作。
从战略角度看，迅诚从设厂之初就把总部放在接近市场的美国，把生产基地放在亚洲，并且把制造中心从香港搬迁到人工成本低廉的中国大陆。迅诚首先设厂深圳，当深圳的工厂在人工成本上涨及地域受局限时，他们在临近深圳的东莞市投资设立了自己的生产中心。从运作角度看，迅诚在运作、生产、设计的每个过程中都尽力体现JIT和持续改进等先进管理理念。比如：在产品设计中，他们尽量选择价格低廉而合宜的原材料，尽量采购中国的原材料；同时，迅诚采用标准化的零件及简化产品设计以降低成本。由于在中国设厂，他们的劳动成本占总成本的比重只有2-3%， 而在国外设厂的产品其劳动成本可达10％或以上。而且在大力降低成本的同时，迅诚也坚持产品质量至上的原则。
准時生产系統及全面品质管理： 内外功兼修
迅诚所强调的是人性管理、知识管理，他们鼓励员工之间友善竞争，相互学习，共同晋升。通过在生产线上实施"计时表"制度，使员工在轻松的工作氛围中提高了装配效率。在激励机制上，倡导团队精神，集体竞赛，利润分享；目的是避免恶性的个人竞争，加强团队凝聚力。此外，组织品管圈QCC提案等系統，在提升品质及生产效率上也扮演了重要的角色。
在流程管理上，取消原来的离岛式作业，改为实施"一件流".在保证质量的前提下，让流程设计尽量简单，节奏趋于合理，以有利于提高效率，降低成本，调顺企业内各部门之间的关系。迅诚从1995年起，开始实施JIT管理和后拉式生产的试点。首先在一个产品的一个工作小组开始，半年内就见效了，成果非常好。不久，JIT管理理念便被推广到全厂。
在企业文化上，强调团结、齐心，从上到下保持一致。要持续努力，不断学习，不断进步，在这个优胜劣汰的时代，经营企业就如同逆水行舟——不进则退。打个比方说：经营企业就好比练功，不光要有师父领进门（高层领导在概念、远景、策略上作出决策），还需要自己不断修习（全公司上下一心，提高效率）。改善管理、改进评价体系、提升价值观、和塑造企业文化，修炼的是内功；而在改进过程中采用的工具、手法则是外功。只有内外兼修，才能真正提高企业的水平。
新、港、台及大陆的科技电子业未来发展的趋势及前途
从OEM，ODM到OBM（原厂品牌）是企业成长的必然通道。台湾惠普董事长何薇玲曾说：今天台湾的企业必须要勇敢地选边（OEM/ODM/OBM）站，一旦选定了就要坚定不移地走下去。无论是从对巨额资金投入的需求，还是从企业整体战略的角度看，OBM带来的挑战都是非常大的，但其潜在的价值也是非常诱人的。大厂商如宏基电脑作为OBM的先锋就已迈出了第一步。而鸿海精密等企业作为OEM/ODM的代表，也展示了傲人的业绩。现时条件下，亚洲各地的华人企业应如何迈出关键的下一步？
从硬件方面看，大陆公司在制造业上，有人力质素及成本的优势；人力资源充足，无论是普通生产线工人还是研发工程师都有很大发展的潜能和空间。其弱势在于对于知识产权的保护还不够好，跟国际接轨不够，视野不够国际化。新加坡和台湾的公司却不同，他们在知识密集型行业有一定的优势，有先进的管理经验，有国际视野。他们注重公司战略、市场策略、员工培训。如果两岸三地，再加上新加坡能够充分合作，优势互补，则华人开设的公司会更有竞争力。
华人企业如果能够顺着OEM，ODM到OBM 的道路健康发展，相信前途是十分光明，但也会充满挑战。现在台湾厂商多处于ODM的地位，许多厂商在选择ODM还是OBM的战略上徘徊。反观中国大陆，则是刚刚起步成长为世界工厂，其制造业以OEM为主。相信未来也会依循台湾、新加坡两地厂商走过的道路，实现产业升级。
供应链管理
迅诚所实施的供应链整合，既包括公司内部各功能部门的流程一体化，还有更艰巨的任务：与供应商以及客户共同实施供应链的整合。内部的管理容易实施，而处理好外部关系却相当困难。
看板运作是实施JIT的基本条件。JIT以及后拉式生产使迅诚的供应链整合得以更有效的进行。此外，物料供应本地化是实施JIT的基础。迅诚的物料本地化工作已经有了相当的进展；但实现完全的本地化还需要3－5年的时间。因为，现在部分IC原料仍然需要外地供货，所以这部分原料的库存就会比较高。实施JIT并不是照搬理论，而是要根据实际的情况灵活应用处理。
管理心得
对姚先生来说，生产管理并非枯燥无味的。要懂得用心去经营，去营造积极向上的企业文化。这也是他在乐德泰多年感到最有挑战性之处。商海浮沉，有成有败。用一句老话讲，就是"胜不骄，败不馁"，失败不可怕。只要懂得从失败中吸取教训，挫折越多，就越能从中累积管理心得。
如果能重头开始，姚先生认为选择更早将重点放在建立以准时生产的JIT制度为基础的新生产管理系统，以及建立积极向上、品质为先的企业文化。品质不仅仅指产品的质量，还包括员工的品质意识及自身素质。在一个企业里，光凭个人英雄主义是不够的。 "团结就是力量"，一个企业的管理团队若能更加团结，公司上下一心，作业流程畅通及精益运作， 企业的成长才能更快，更顺利。
进一步说，首先，自管理核心始，从上到下，要齐心协力。其次，人性化管理、自主管理。激励员工的信心和自我提升，以此为导向的持续改善，效果会非常显著。这也即变革管理中所强调的人的因素带来的影响。任何改革，员工参与度、支持度越高，成功的可能性越大。
新加坡国大亚太高层企业主管硕士学位
有句谚语说得好："活到老，学到老。" 当今环球市场、国际贸易及世局发展，瞬息万变，日新月异。回到学校重新充电，在人生的每个阶段都是十分必要的。最近，我教的一班EMBA有个同学已是年过花甲，依然重返课堂。在国大EMBA课程中，我们不光提供管理科学最新动态，而且在与来自不同行业，拥有不同背景的同学在一起相互交流、学习，增长见识，开阔眼界。最重要的是，国大EMBA的学习帮助高层企业主管将业界积累的丰富经验与管理学理论有机地结合。融会贯通之后，管理者在制定商战决策时，便更具信心且有说服力！
