龙珠z银河面临危机 发展多品牌策略将面临的成本危机



   企业若在同一市场中发展多个品牌,成本成长的速度会比收入还快,在零售商与内部资源分配上,也会遇上复杂的管理难题。

    在推出一项品牌之前,企业通常会比较它们预期会产生的额外收入以及行销该品牌的成本。这类成本通常超乎主管的想像,因为“多品牌”策略有一项严重的限制;它会因不具规模经济而受害。一家公司会因在一个市场中推出数个品牌,而招致隐藏的成本,而且在事情发展超过某一点之后,就会有绑手绑脚之苦。

    尽管隐藏成本的累积速度相当缓慢,但如果公司将太多品牌塞入这个产品类别,隐藏的成本就出现了。

    隐藏成本有4种可能呈现方式:

    1、成本重叠

    当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时,成本就会攀升。通常,品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠,只是企业主管不知罢了。

    这些品牌彼此竞争的程度,和它们与以对手品牌之间的竞争程度不相上下,而且最后通常演变为彼此互相吞噬。如此一来,公司成本的上升速度会比收入成长还快。

    通用汽车公司就是最好的例子,为了替它的美国品牌建立独特的产品线与品牌形象,通用曾经苦苦挣扎。去年,上述所有品牌总共拿下28%的美国汽车市场。但是丰田汽车公司(Toyota)光用两项品牌(Toyota与Lexus)就拿下10%的市占率。

    2、效率不彰

    很多公司已经运用自己的品牌开创出几项显然有利可图、但规模很小的利基。缺乏数量上的优势并未让他们的行销人员担心,因为他们力图达成的是整个品牌组合的销售最大化,而不是个别品牌的销售最大化。

    但是这类的公司迟迟才了解,维持一大群品牌(而且每项品牌的营运规模都相对较小)的成本,相对而言,比推销几项大品牌的成本要高。举例言之,要制造各式各样的产品,工产方面需要大量的装备成本以及较长的机器停工时间,从而导致较高的生产成本。

    更重要的是,这类企业在最需要开发新产品时,往往力不从心。他们不但需要较长的时间来回收对“利基品牌”的投资也必须对所有其他品牌进行同等金额的投资。

    很多公司不得不退而求其次,或者降低为每一项品牌推出新产品的频率,或者让多项品牌共用一种创意。结果是,这些品牌或者丧失了新鲜感,或者失去了独特性。同样地,由于回收的状况无法让支出名正言顺,若干公司的广告投资往往不足,因此小型品牌永远无法获得能见度。就这样,这种“多品牌”策略的成本很高,因为,它花的很多资金未能最佳运用。

    3、零售商利润高昂

    当企业推出多项品牌时,要为这些品牌取得零售上架空间,上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。

    大型零售厂商,如美国的沃尔玛百货与欧洲的家乐福,一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门,但随后就向购物者推销自有品牌。

    事实上,去年自有品牌在欧洲占零售额的40%,在美国则占20%.制造商过去一直无法进行反击,因为它们大部分的销售都仰赖大型连锁商店。10年前,美国前10大零售商只占制造商平均销售业绩的30%,现在,这个比率已提升至80%.为了让零售商勉为其难地销售它们所有的品牌(尤其是实力薄弱而且次要的品牌),企业必须支付“特别上架费”以及较高的利润,这是“多品牌”策略的又一项高昂、而且不再那么藏头露尾的成本。

    4、管理难度加大

 龙珠z银河面临危机 发展多品牌策略将面临的成本危机

    “多品牌”策略需要进行协调,包括从产品创新与包装改变,到经销商关系与零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整,这些工作会消耗所费不赀的管理资源。

    此外,品牌扩增为企业带糟糕最大成本的时候,不是现在,而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司,经理人不断挂念在心的,往往是品牌之间的经费配置,而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去,让它们在面临更加专注的对手竞争时,显得脆弱不堪。

  

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