爱华网政策导向
日本：从上个世纪70年代起，为了实现在世界半导体市场上的统治地位，大力扶持VLSL(超大规模集成电路)整整10年。其间政府为综合电子公司承担了22%的研究成本。
影响：日立、东芝、松下、NEC等公司最辉煌的时代自此开始。80年代起，连续7年世界半导体产业市场份额被日本公司垄断(直到1992年被英特尔等美国公司打破)。
与此同时，这些公司向技术相关产业疯狂地扩张和投资，业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落。
韩国：韩国高科技政策的发展步骤是先建立核心零部件的全球领先地位，之后发展网络通讯/数字影音的关键技术。1997年之后，产业政策开始“由硬向软行”，发展软件、文化及娱乐产业，注重设计、品牌、流行的消费电子产品。
影响：韩国政府所定义的核心零组件包含内存芯片、非内存芯片与LCD三大产品。以三星电子为首韩国企业遵循了这样一个发展思路，尤其在内存、通讯产业和高清晰度数字电视领域处于世界领先地位。
技术创新
日本：在上个世纪末的最后十多年集体犯了战略性错误：大量投资于高清晰度电视，在无线通讯、多媒体、微处理器和网络等产品方面反应迟钝。
影响：数字电视技术的诞生成为主流，一举推翻了高清晰度电视的方案，使日本企业在数字电视技术中优势不足，传统模拟技术下领先的厂商在该领域陷入困境。对未来技术的发展方向把握不准导致了日本在工业经济上落后于美国，在IT产业尝尽失落。
韩国：积极引进和发展一切和网络通讯/数字影音相关的关键技术，以支持通讯产品、家庭网络产品、企业网络产品，最后整合成为完整的数字解决方案。
影响：韩国的电子产品在世界市场中的地位大幅提升，以三星、LG为首的韩国厂商在数字产品领域、软件领域取得了突破性的进展。
企业经营模式
日本：三菱、三井、住友、丸红、伊藤商社都效仿“崇光贸易商社”的模式，业务延伸到日本所有的经济产业中。
影响：企业缺乏差异化的产业多元化经营。反应到电子企业就是产品无所不包，以日立、东芝、松下和NEC为代表企业。
同一产业中的企业同质化竞争严重，竞争策略雷同，业务重复。松下、日立、东芝、NEC生产几乎同类的产品，造成了长期的资本低收益。
韩国：多元化的黄金产业结构构建和内部结构的积极调整，确保核心竞争能力。
影响：在以数字家庭为核心的产品上积极布线，占领市场。剥离一些传统小家电。注重品牌发展，深入研究消费行为，采取客制化设计及优质的行销策略，创造追求价值的商业模式，成功地在中国实现国际化战略。
2000年韩国已成为世界第一大CDMA手机生产国，并积极将产品推往国外，在成熟的欧美市场，为了和索尼竞争，压低液晶电视的价格，在中国始终占领手机的高端市场以确保品牌影响力。
企业文化
日本：多数大企业遵循“终身雇佣制”，强调企业长远发展，并不很看重“为股东创造价值”信条。
影响：在经济萧条、企业利润下降时，不精简人员拖累了企业的发展，影响了战略调整的效果。允许和容忍了许多长期不盈利的投资存在，使得企业缺乏战略调整的紧迫感。
韩国：非常重视各部门功能的专业化，雇佣制度灵活，喜欢创新，不循规蹈矩，注视企业人力资源，人才能力第一的观点深入企业。
影响：韩国企业之所以能在短短的30年里取得高速的发展,是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比,而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。
