爱华网首先感谢格兰达公司董事长林宜龙先生、北京刘铁锋老师、“小器之王”梁伯强先生，为我提供了如此宝贵的学习和交流的机会。
我是一名律师，一名以专门企业的风险管理与控制作为自己专业研究方向的职业律师，多年来在企业的风险中学习管理，同时也免不了接触到企业的管理实践，并对企业的文化建设有自己的思考和认识。
去年我曾写过一篇比较有影响的文章《文化只有被信仰才有价值》，前不久我又参加了电气行业的龙头企业中电集团的企业高峰论坛，做了题为《地域文化与企业机遇》演讲，（网络版为《问渠哪得清如许，为有源头活水来》），今天借此机会把本人对企业文化的思考与认识，来与朋友门进行分享与交流。
企业文化的一般分为四个层次，第一首要的问题是：我的企业将要成为什么样的企业？第二是与什么样的人一起来共同实现企业的使命和价值，第三企业的经营（利益）目标是什么？第四选择什么样的文化作为企业的灵魂。
一、 我的企业要成为怎么样的企业？
企业从开始筹划设立的那一天起，就面临这样的问题，我的企业将成为怎样的企业？同样的问题对企业家来说就是：我将成为怎样的企业家？这两个问题其实一体的，要解决的两个基本的问题，企业为什么赚钱，赚钱又是为了什么？
这儿又有四个层次：
1、成为对全人类有价值和贡献的企业。
2、对国家和民族有价值和贡献的企业。
3、对投资者、股东、管理者、员工有价值和贡献的企业。
4、对自己个人、家庭有价值和贡献的企业。
不同的选择企业的存在的价值与意义也就不同，企业可能达至的发展极限也就不同。选择要成为对全人类有价值和贡献的企业，除了强烈的使命感与责任感外，还代表人一种至高无上的境界，这是对世界充满感恩的人或一群人才会作出如此虔诚的选择。
选择对国家和民族有价值和贡献的企业，这是一种高尚的选择，既有民族强烈的使命感与责任感，同时也最难深入人心，这往往企业最现实的选择，中国许多成功的企业在发展过程中都以此作为自己的选择。
选择对投资者、股东、管理者、员工有价值和贡献的企业，这样的企业是有良知与良心，有责任感的企业，既谈不上高尚，也没有什么卑下，这是做了企业或企业家本份的事。但是现在在国内这样的本份企业都似乎都是珍品。
选择对自己个人、家庭有价值和贡献的企业，这是的企业强烈企业家仅仅是个土财主，中国民营企业为什么寿命奇短，大都与这种文化上的选择与定位有关，这样的企业往往得到社会力量的正面支持，企业的老板、员工、客户的关系几乎等同于嫖客与妓女的关系。在这种赤裸裸的利益关系规则中游戏，企业的寿命怎么可能长久？
现在企业对为什么要赚钱都解决得很好，起码有合乎情理的动机，但赚了钱干什么很少有企业能处理好，如果这个问题不解决好，不能有高尚的解释与归宿，那么企业文化说的再好也没人相信，这样的文化一出笼就被人当作是老虎念的经。
所以企业文化既要从现实的需求出发，又一定要有高尚的归宿。
二、 选择与什么样的人一起来实现企业的使命和价值
选择与什么样的人一起来实现企业的使命和价值是企业文化要解决的第二大问题，包括人生观、价值观、个人的品德与能力，归根到底是由企业家个人的人生观、价值观、个人的品德、能力以及胸怀来决定。
投资者、合作者、经营管理者、员工都是由企业家个人的人格魅力吸引来的，有什么样的企业家就有什么样的投资者、合作者、经营管理者、员工，其实还是由第一个问题决定的。
现实生活中不乏有使命感、抱负感的资本和人才，更不乏为了利益出卖自己劳动力智力、甚至人格的人，但是有一点优秀的企业与企业家不会让自己的企业陷于嫖客与妓女的利益关系的窠臼之中，而是把企业当作一种共同成长共同发展的台。
三、企业的经营（利益）目标
企业的经营（利益）目标，这是一个可以量化的指标，可以用产值、利润、效益与规模等，同时也包括企业的远景目标，也包括对行业、专业、技术、产品的选择。
比如是选择成为：
1、 国际一流的企业。
2、 国内一流的企业。
3、 行业中一流的企业。
4、 地域或区域一流的企业。
有了以上的选择，企业自然就会在行业、专业、技术、产品上有所选择，原则上企业应该选择自己最容易做到顶尖水准的行业或专业介入。
四、选择什么样的文化作为企业的灵魂
由于文化的历史性与多样性，每个人对文化都有自己几乎是与生俱来的认知与认同，所以企业文化的定位首先是一种选择，文化的选择往往又是对人群的选择。
中国地域广阔、历史悠久，传统文化源源流长与地域文化的丰富多彩，由于现在企业人员都是来自五湖四海，免不了都有思想、文化的交流、冲突与融合的过程。
一方水土养一方人，在企业文化的选择上，最经济、便捷的方式就是选择企业所在的当地的地域文化作为母文化，然后再与现代文明、商业文化对接，逐步融合、提炼、整合为企业自己的文化，这是漫长的过程，非一日之功可以铸就的。
与此同时摒弃传统文化或地域文化中落后的、现代文明不相符甚至对立的文化因子，比如我们传统文化中小农意识、捆绑式文化的内耗因子等，这些对现代企业的破坏力、杀伤力往往是致命的，而且每个地域的文化好的一面也都有自己病毒基因，比如广东文化重利益轻人情，比较适合制造业发展，尤其是劳动密集型的企业；江南文化重礼崇道，容易成势但却排斥外来文化；北方文化容易成事但缺乏耐力等等。
如果不选择本地文化作为基础而统盘灌输外来文化或现代文化，这样的文化可能一开始就会受到本地文化大面积的阻击，最后导致设定的企业文化无法落地生根。
美国式管理、欧洲式管理、日本式管理之所以在中国不能取得好的效果，原因在于文化上阻击，员工对企业文化的普遍不认同，管理就公处处受阻，以至于反文化成为企业的主流文化，至此企业的经营管理自然就归于失败，企业的命运也可想而知了。
成立于1991年的格兰达公司至今经历了十五年的发展历程，从企业成长的规律和企业文化内在发展规律来看，目前尚处于文化的后混沌阶段，现在听得见、看得见的企业文化尚不是企业真正的文化，真正的文化在说的与做的在社会、客户、员工心里留下了什么，社会、客户、员工对一个企业或品牌的基本判断和认同，这才是一个企业真正的企业文化内涵。
所以对格兰达来说，现阶段除了关心“我们的文化应该是什么的，更要关注我们的文化已经是什么，只有这样才能现实的基础上进行文化的再造，即企业文化的重新定位或选择。
总之，文化是做出来的，不是写出来的、更不是说出来，企业文化是由企业在成长和发展过程中一件件感人的事件和故事构成的，并在特定的文化中找到自己的归宿，得到升华后加以发扬光大。
