爱华网你说：能否介绍一下企业提升流程管理水平的总体方法论？ 我说：切莫过早全部变革成功，循序渐进、持续优化永无止境。 “部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新……这样的组织如何打造？” “各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能使其改变吗？” “我们曾经把各个部门主管找来，谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。” “我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？” 以上这些都是企业经常面临的问题，值得强调的是： 首先，企业应将短期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；其次，让流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化；最后，将流程与制度与绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任和管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略——企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作（见图1），具有如下特点： 图1 持续提升的18项工作分解 ·定量诊断，企业当前的流程到底管得如何； ·对流程管理标杆企业的参观考察； ·流程管理的数十种技术和工作表格的介绍； ·梳理与建立流程，落实责任，明确谁是流程的主人； ·关键流程的识别、优化、E化与试点实施； ·企业流程管理规章制度的建立与完善。 做到以上几点，就能帮助企业实现这样的价值： ·不是表面的“改变”，而是切实的“改进”； ·不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法；
·不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。 企业尤其要注意，对于“流程优化”项目的展开，切莫过早宣布变革成功。如约翰·科特在《领导变革：转型为何失败》中所说：“我考察了12个以‘流程再造’为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可是过了两年，原本出现的有利变化逐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。在那些变革成功的案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期变革成绩树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们懂得几个月不可能取得变革的成功，而是需要付出数年的努力。”同样，企业的流程管理也是一项长期性的工作，在流程建立后，一方面要让流程动起来，切实地执行落地；另一方面，持续的流程管理效果评估，可以保证流程的先进性和对变化的适用性，以及对流程的持续改进和提升（见图2）。 因此，我们在企业流程管理的实施过程中，也要沉住气，用长远的眼光看问题，把流程管理当作一项长线任务来做，才能保证流程管理的真正成功。 图2 企业提升流程管理水平的总体方法论
