爱华网美国通用电气集团前首席执政官杰克·韦尔奇在总结其数十年管理从业经验的专著《赢》中，有大量关于企业文化和人力资源诸如战略人力资源、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、分层次绩效评估等泛及各个领域的经典论述。然而，纵而观之，在这纷繁复杂的有关企业文化与人力资源的论述中，韦尔奇尤注重Credit（坦诚）开放型（Open）企业文化的建设。
杰克·韦尔奇说，他们花费了大约十年的时间，来建立坦诚与信任（Credit）的企业文化，这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的基础。并且，GE的企业文化（CorporateCulture），向来注重团队建设与协作共进。韦尔奇还特别强调，在谈到赢，可推展为建立优秀的企业文化，人是决定一切的因素。
韦尔奇认为，招聘到好的员工是件困难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。因为，找到正确的员工是非常重要的事情，同时也是非常具有挑战性的，所以，他还认为，在考虑应聘对象符不符合条件之前，需要进行三项严格的考验。
第一项考验是正直，这与GE建立CreditOpen（坦诚、开放）的企业文化相匹配，无可厚非。韦尔奇说，具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度－－既包括书面的规定，也包括法规的精神，此外，还要自觉遵守，并用光明正大的手段来竞争到胜利。
关于考验一个人是否正直，如果应试者来自公司内部，那就相当容易。可以从工作中看到其实际表现，或者知道该找什么人去了解。但如果是从公司以外来的，那就需要参考相关资料及别人的推荐。可那些材料又绝不是万能的，还要依赖自己的直觉去判断。因为，我们中的许多人已经在社会生活与工作实践中，逐渐培养出对正直的本能反应。
第二种考验是智慧，但这绝不等同于文凭的认证。没有必要去苛求应聘者须读过莎士比亚作品，也没有必要责令他们能够解答出复杂的化学方程式及高深的物理学问题。智慧指的要有一种强烈的求知渴望，要有宽广博大的知识面，能够在今天这个纷繁复杂的世界，与其他同样优秀的人一起工作、团队协进，甚至于领导他们。假如，有人借此要把智慧与学历完全等同起来，那就混淆于视听了。当然，不可否认，应聘者的教育程度，在某种程度上体现了智慧方面的因素。
第三种考验是成熟，因为成熟的人知道尊重别人的感受，他们充满自信但并不傲慢无礼。有必要提出的是，任何年龄的人都有可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，成熟似乎可以界定为能够控制怒火、承受压力与挫折，或者是在自己功成名就时，懂得如何去分享喜悦但却又不失谦逊。
韦尔奇认为，与正直的品行一样，并没有检验出成熟的量化指标。因此，在实践中，需要参考推荐材料、声名记载，更主要的还需要依靠直觉。在这里，需要重申的是，韦尔奇要强调的直觉，其实就是从业人员多年工作经验的沉淀。也就是说，这些俯首皆拾的拿来直觉，究其根源，便是从无数次理性探索与错误失败中提取的真理性认识。
以前，在通用电气HR（人力资源）管理实践中，经常使用的3E法则，与上述三种考验密切配合。第一“E”Energy（朝气蓬勃），也就是有所作为、渴望行动、喜欢变革，这是符合开放型企业文化建设内在要求的。以该E重新去诠释第一种考验正直，即可以准确外延出韦尔奇在行文中还没有明朗化的思路，那就是正直的首要意义应该是高度责任心。敢于承担由于管理行为与相关决策带来的后果，是正直第一要义。要知道，由邀功怠责之徒完全窃取高层管理职位的组织和企业，永远也无法建立起真正优秀的企业文化。
朝气蓬勃、有活力的人，他们不抱怨工作的辛苦，热爱工作，善于与人交流、沟通。他们总是满怀热情开始一天的工作，充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。同时，他们也热爱生活，具有激励别人的能力（Energize）。
这第二个“E”（Energize），即懂得如何去激励别人行动起来。当然，只有这样的人，才能鼓舞自己的团队前进，承担起看似不能完成的任务。实际上，人们会因为有机会与他们共事，而感到万分荣幸。但是，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要有高度的智慧，对业务尤其要有精深的了解，并且还要掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人一道前进的氛围。
对于同一件事情，任何人根据自己看问题的角度不同，都会有不同的看法。可是，精明的人能够从各个角度来分析问题，并且懂得应该在何种时机下，停止那些无谓的不必要争论。（决断力）是即使没有得到完全充分的信息，就需要做出坚决的选择时，应该要痛下决心。
第三个“E”（Edge），是对麻烦的是非问题，做出决定的勇气。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意决定，但是听到他人的意见后，又变更了自己的想法。可以把这些缺乏主见的人，叫做“风吹两边倒的墙头草”。哪怕是聘请最精明的人，仍有大部分在做决断时遇到较大的困难。
然而，在多年的管理实践中，韦尔奇和他的高层同仁们发现，不仅是通用电气具有很好秉赋的人，即使吸纳很多来自咨询业的精英人士，可是他们在工作中的业绩非常不理想。于是，经过长时间的检讨，关于第四“E”的提法，被吸纳进了GE集团优秀企业文化与人力资源管理的实践。
第四个Execute（执行力），落实工作任务的能力，似乎是理所当然的事情。因为，作为业界的领先者，杰克·韦尔奇的GE也只关系到前三个“E”的建设。他们认为，具备前三个“E”的人已经很不错了。在GE人力资源管理的绩效评议会上，高层管理者们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人照片、上司做的业绩坚定与代表上面所述“E”三个圆圈。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该经理人在相应的指标上的得分。
可是，即使有三个被涂满圆圈的经理人，他们的业绩却很不好。接下来，富有喜剧效果的场面是通用电气首席人力资源总监告诉韦尔奇，GE业绩考评指标遗漏了重要的一项指标，那就是后来风靡中国大江南北的“执行力”（Execute）。
换而言之，拥有蓬勃进取、积极向上的活力，懂得自我激励并渲染、带动身边的每一个团队成员，能够做出坚定的抉择，但并不等于就拥有了果敢的执行力。所以，执行力意味着一定要知道怎样把抉择付诸于行动与实施，是一门独特的专门技能。它不但要求人们需要在作出抉择时果敢的毅力，而且还要求人们将这种果敢的毅力延伸为伟大事业和最终目标的坚韧执著，这其中还需要摒弃干扰的坚强意志与排除万难的非常决心。
在具备以上四E后，韦尔奇还特别强调了一个“P”（激情）。他说，激情（Passion）是指对工作产生一种真实而强烈的由衷兴奋感。因为，充满激情的人特别在乎他人，发自内心地希望同事、员工和朋友们能够取得成功。然而，要建立坦诚与信任（Credit）的开放型优秀企业文化，这个“P”的表述有些牵强附会，即使是在韦尔奇的专著写作中，这样的逻辑安排，亦缺乏严肃性。
当然，通用电气在企业管理操作实践中，并没有将这一“P”制度文本化与四E具有同等的高度，就不会给GE带来现实的危害。众所周知，单纯依靠Passion（激情）是无法推动组织执行力的，并且只有适得其反的效果。而且，第一“E”Energy（朝气蓬勃）与第二个“E”（Energize），已经完全兼容了Passion（激情）正面的内涵；另一方面，第三种考验成熟，已经扬弃了Passion（激情）富面的内涵。
所以，在四E外再画蛇添足加一“P”，不但在理论上出现巨大的漏洞，而且在实践中有百害而无一利。如果一定要在四E外追加新鲜血液，无疑一“I”（Interest）是最合适的选择。只有培植出坚定不移的Interest（兴趣），执行力才能得到最终的贯彻。关于这一“I”的探讨，洋洋万言在顷刻之间。这里，限于篇幅，就此搁笔。但瑕不掩玉，即使杰克·韦尔奇的三检验四E理论，足可在现代企业管理实践与优秀现代企业文化建设中，形成一座二十一世纪时代的新高峰。
